リスキリングは経営課題　-日本企業の「学びとキャリア」考-

【補論】「スキル明確化」という幻想──氾濫する「うまくやる力」はどこへいくのか

第２章 「学ばなさ」の根本を探る──「中動態的」キャリア論

• 「世界で最も学ばない日本人」を解剖する

• 日本人が学ばない理由は「なんとなく」

• 「学ばせたくない」企業と「学びたくない」国民の共犯関係

• 「足場」なき労働市場の中で

• 「働かないおじさん」問題に抱く違和感

• 「受け身のキャリア」という誤解

• 日本のキャリアは〝中動態〟的である

• 「普通のキャリア」が、世界一学ばない社員を生み続ける

• 企業と個人の「ＷＩＬＬ」「ＣＡＮ」「ＭＵＳＴ」がズレる時

• 「個の力」への過剰な期待

第３章 「変わらなさ」の根本を探る──変化を抑制するメカニズム

• スキルを発揮することが「コスト」になる理由

• イノベーションは「迷惑」である

• 〈変化抑制〉は波及する──「多元的無知」のメカニズム

• 「認知的不協和」のプロセス

• 「助け合い」の不都合な真実

• 下がっていく「変化適応力」と上がっていく影響力

• 〈変化適応力〉を促進する三つの心理

• 〈変化適応力〉に影響する人材マネジメント

第４章 リスキリングを支える「三つの学び」

• 捨てる学び──「アンラーニング」

• 誰が、どのようなアンラーニングを行っているのか

• 「変わらない役職」と「中途半端に良い評価」がアンラーニングを阻害する

• アンラーニングを促進する「限界認知」とは

• どんな経験が「限界」を突きつけるのか

• 「現在の中途半端な成功」がアンラーニングを妨げる

• 「人を巻き込む」学び──「ソーシャル・ラーニング」

• 「他者」との学びの四つの機能

　① 「真似し合い」
　② 「教え合い」
　➂ 「創り合い」
　④ 「高め合い」

• 「やる気」は外からやってくる

• 「ろうそく型」と「炭火型」の動機づけ

• 社会ネットワークでつながる知──「ラーニング・ブリッジング」

• 「結束型」「橋渡し型」それぞれの長所

• 日本企業が苦手なのは「二次的橋渡し」

• 世界一他人を信頼しない国

• 「関係性の地図」ありきの社会

• 「孤独」が学びを遠ざける

• テレワーカーにおける「社内の他人化」

• 企業というプレイヤーにこそできること

第５章 「工場」から「創発」へ──日本はリスキリングをどう進めるべきか

• 皮下注射から「変化創出」の促進へ

• 「変化抑制」に対する処方箋──「変化報酬」型施策

• 報酬としての「ポスト」「金銭」「経験」

• 「変化抑制」に対する処方箋──「挑戦共有」型施策

• 必要なのは「予測改革」

• 形骸化する目標管理

• 「掛け声」ではなく「仕掛け」や「仕組み」を

第６章 「学びの共同体」の仕組み──企業を「キャリアの学校」にする

• コーポレート・ユニバーシティの潮流と企業訓練校

• リスキリングの中心機関としてのコーポレート・ユニバーシティの進化

　① 入学
　② 基本の技術研修プログラム
　➂ 階層別マネジメント研修・次世代リーダー育成
　④ 学びと成績の記録システム
　⑤ キャリア・コミュニティ機能
　⑥ 地域・企業間の連携・連帯
　⑦ 採用・アルムナイ活動との統合

第７章 「学ぶ意思の発芽」の仕組み

• 内部労働市場のアップデート

• 対話型ジョブ・マッチングシステムの構築

• 「誰と」「どのように」相談するか

• 「対話」という「創発」的行為

• 対話的コミュニケーションの作り方

終章 これからの企業における「学び」の方向性

• ここまでのまとめ

• これからの学びの三つのスローガン

　① 「復習主義」から「予習主義」へ
　② 学ぶことではなく、「学ばないこと」を「選択」にする
　➂ 「わたしの学び」から「学びのわたしたち化」へ

• 社会関係資本と「心の外部性」

• 「社会」は最後のブルーオーシャンである

あとがき

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