《適時・適所・適材》従業員が最も力を発揮できるポジションとタイミングを提供

三菱重工は、2022年4月に戦略機能と事業支援の強化、環境変化への対応を目的とするHR改革推進室を設置した。その副室長を務める川島氏に、これから人事としてより重要になると思われるキーワードについて伺った。

三菱重工業株式会社 HR改革推進室 副室長／グループ戦略推進室 戦略企画部 主幹部員／名古屋ヒューマンバリューセンター長

川島 秀之 氏

1990年三菱重工業入社。冷熱事業部門にて人事勤労や資材購買、営業、事業企画、中国上海駐在などを経験し、2010年より本社コーポレート部門のHR担当に。10年人事部グローバル人事グループ長、16年シェアドテクノロジー部門技術戦略推進室次長、21年グローバルHR部長を経て、22年より現職。
※名古屋ヒューマンバリューセンター長は2023年9月、取材当時

1. 人事は《適所適材》に加えて《適時》も考える必要がある
2. 社内越境や副業・兼業など多様な「場」を提供

人事は《適所適材》に加えて《適時》も考える必要がある

私は当社に入社後20年間、事業部門を経験し、直近13年は本社で主に人事を担当してきました。このたび三菱重工グループ全体のHRの戦略・企画立案を担うHR改革推進室の副室長という立場になり、改めて人事の役割を考えると、「《適所適材》を実現させ、従業員一人ひとりにとって最適なポジションで、力を最大限に発揮してもらうことに尽きる」という思いに至りました。加えて、最近特に重要と感じているのが、適所適材を最適なタイミングで実現させる《適時》の視点です。

この《適時・適所・適材》は、会社・組織側の事業ニーズの観点から重要であることはもちろんですが、個人のキャリアにおいても、適したタイミングに適した任務や役割を経験することはとても重要です。誰しも「若い頃にこんな経験ができれば（できて）よかった」ということがあると思います。そういう経験を可能な限り時機を逸せず、実現させていければと思っています。会社と個人の時機が合ったとき、個人のパフォーマンスは最大限に発揮され、それが組織の成果につながり、ひいては社会への貢献になるのです。

社内越境や副業・兼業など多様な「場」を提供

《適時・適所・適材》を重視するようになった背景には、世代の多様性ともいえるような、キャリアに対する価値観の変化があります。今の若い世代は、タイパ（＝タイムパフォーマンス）を優先させる傾向があるといわれますが、実際に若手社員と接すると、学生時代からすでにキャリアについて考えていて、われわれの世代に比べ「早く経験を積み、成長したい」という意識が強い人が多いように感じます。

そのため当社では、キャリアを考え「覚醒」を促す支援と、それを「実践」できる場の提供の支援を行っています。例えば、2023年から始めた「社内（グループ内）越境プログラム」です。もともと手挙げによる異動や副業・兼業の制度はありましたが、社内越境は半年間などの期限付きで別部署の仕事を経験できるもので、若手から課長職手前までの層を対象としています。異なる部署の業務に携わり、それが終わると元の部署に戻り越境体験を生かす。そのようなサイクルがうまく回っていけばと期待しています。

こうした機会提供は、人事部門の中でも積極的に行っています。人事戦略や企画の立案について、全国各地の若手も参画できるように分科会を設け、プロジェクト型で実施しています。また、HRテックやマーケティングに強い外部の方に副業・兼業という形で一定期間参画してもらい、社内メンバーのスキル強化を図ったり、外部の視点から提言をもらうケースもあります。組織開発やHRテック、ウェルビーイングなど、人事もさまざまな新しい分野への取り組みが必要になる中、このように社内外における《適時》の《適所適材》が実現されることが力となっていくでしょう。

なお、《適時・適所・適材》を効果的に実現するためには、やはり「従業員一人ひとりをよく知る」ことが不可欠です。人事としては当たり前のことですが、最も大切なことではないでしょうか。本社勤務が長くなった私ですが、今年度からはまた現場に近い業務を兼務しているので、最前線の従業員の皆さんとの積極的なコミュニケーションを心がけていこうと思っています。

※文中の内容・肩書等はすべて掲載当時のものです。