「日本型雇用の先にある人事の姿とは？戦略的人的資源管理から見えてくること」～第２回目：古典理論から見えてくる今の姿～

公開日 2021/01/15

執筆者：シンクタンク本部パーソル総合研究所　シンクタンク本部　上席主任研究員　佐々木聡

古典理論から見えてくる今の姿

前回、第１回目「地殻変動をメタファーでとらえる」で考察した通り、「空間軸（縦軸）」と「時間軸（横軸）」の２軸で、現在起きている事象を俯瞰することは、将来を見通す上で重要な観点である。今回は、特に「時間軸（横軸）」で、ジョブ型雇用移行に沸く現状を俯瞰してみたい。

メタファーなき誤った理解、歪んだ解釈
ジョブ起点の科学的管理法
ヒト起点のホーソン実験
Googleのアリストテレス研究も源流に古典理論
戦略、組織、人材

1.メタファーなき誤った理解、歪んだ解釈

「日本型雇用の限界とジョブ型雇用への転換」といった記事がメディアで連日のように取り上げられているが、残念ながら人的資源管理を十分に理解していない記者などが、ジョブ型や成果主義人事への移行機運に乗ったカタチで論じているケースが散見される。取り上げるとキリがないが、象徴的な記事がある。たとえば「トヨタ自動車が定昇ゼロへ。成果主義が強まりジョブ型雇用が加速する」という主旨内容の記事。確かに年功型が取り払われ、成果重視の評価制度、報酬制度へとより加速するのは間違いないが、トヨタ自動車はこれまで成果主義でなかったといえばそんなことはなく、評価面では成果主義であった。報酬面ではそこまで反映されていなかったというのが正解である。それよりも大きな誤謬は、定期昇給ゼロがジョブ型を促進するかどうかは別の話で、実際にトヨタ自動車はジョブ型ではなく、これまで典型的なメンバーシップ型であった。

トヨタ自動車は人材マネジメントの理念として「モノづくりは人づくり」を掲げている。業務を通じたOJTや人事異動を人材育成の有効な機会ととらえ、人間性の尊重を重視した中長期的な視点で人材を育てるマネジメントを徹底して貫いてきた象徴的なメンバーシップ型企業であり、時価総額が国内トップのグローバル企業である。豊田章男社長は自社におけるジョブ型雇用転換の必要性に関して、これまで一度も触れていない。

しかし今、日本企業はこれまでの日本型雇用からの脱却が求められている。その理由や背景を歴史的に考察することで、欧米型ジョブ型雇用とは異なる新しい日本型雇用の姿が見えてくる。（図５）

図５．歴史的に考察する人的資源管理

図５の通り、今回騒がれている「ジョブ型雇用」移行は、第４フェーズとも言うべき段階にあり、「ジョブ型雇用」移行のファースト・ペンギンは、2013年に一部の職種から職務型に移行し、その後2021年３月までにすべての職種に対して職務記述書の標準版を作成し、2021年度以降に本格的に導入するという日立製作所ではない。すでに20年前にも百貨店業界や医薬業界で導入されているのだ。当時先行していたジョブ型は今も一部で継続しているが、一方でジョブ型になりきれずに形骸化し、また元の日本型に戻した企業も実在する。形骸化の要因は主に、雇用制度という仕組みづくりよりも運用の困難さにあることが分かっている。

職務定義書で仕事を明確に定義し、それに紐づけて報酬を決めるというジョブ型は、確かに客観的で明示的で分かりやすい。しかし、いざ運用ベースとなると、環境変化で仕事の中身も刻々と変化するため定義書をいちいち書き換えなければならない。細かく規定しているので修正は煩雑となる。そのうちメンテナスしなくなり形骸化する。結果的に、評価や処遇への納得感が落ちていく。つまり、つくりとしての「明瞭性」と、運用における「納得性」とはまったく別物であり、盲信的にジョブ型に走るとかつての成果主義人事の二の舞を演じる結果となる。

話を戻すと「ジョブ型雇用」への転換は、実は戦後から沸き起こっていたことで、今回の動きが経団連からの発信を契機ににわかにザワツキはじめた第４フェーズにあることを知れば論点は自ずと異なり、誤った記事を書くこともないはずである。

なぜこれまでジョブ型が定着しなかったか。本当にメンバーシップ型はグローバルで通用しなくなり、日本企業がジョブ型に移行するのか。このことを推察するためにも、やはり縦横２軸（※）のメタファーで読み解く必要がある。まずは時間軸（横軸）である歴史的変遷の軸から見てみよう。

※第１回コラム参照：「第１回目：地殻変動をメタファーでとらえる」

2.ジョブ起点の科学的管理法

今起きている現象について、古典理論を紐とくことで見えてくることがある。たとえば100年前に立ち戻って系譜を見てみると、ジョブ型とメンバーシップ型に関する原点を垣間見るような源流がある。1900年代初頭に行われた実験を語る上で欠かすことのできない功績を残した、テイラーの「科学的管理法」と、メイヨーの「ホーソン実験」である。なお、この２つの対比による考察に、やや論理的飛躍は認めるものの、構造を理解するためには明快であるためにあえて引用することとする。

まず、テイラーの科学的管理法について説明しよう。19世紀の英国の産業革命から遅れること100年、当時の米国では、成り行き経営や組織的怠業などから、労使対立や相互不信感などが発生し問題となっていた。そこでテイラーは、効率的な作業方法を決めて教え、どれだけできれば評価に値するかを測定し、その上で作業効率に応じて賃金を決めるといった体系をつくりあげた。のちにテイラーイズムと言われ、現代の経営管理論、生産管理論の基礎のひとつにもなっている。

具体的には、課業（タスク）をベースに労働者が1日に達成すべき「標準作業量」を決め、この課業を客観的に設定するため作業工程を細分化。各動作にかかる時間をストップウォッチで計測し、標準的な時間を割り出す「時間研究」という技法を考案し、課業管理をおこなった。そして、それまで現場に任せていた指揮・監督を、計画と執行に分離して新たに計画管理の部署をつくり、職種別組織を構築した。これが今日までに至る課業を起点としたジョブ型の原型である。

しかしこの技法は、労働者を、命令を受けて作業するだけの機械のように扱っているとされ、心理学や社会学の見地からの考察もなく、人権侵害につながるとして、多くの人から批判を受けてしまった。その後、メイヨーが組織で働く労働者の心理的側面の重要性を証明し、経営における「人の発見」を遂げる。これが「ホーソン実験」である。

3.ヒト起点のホーソン実験

ハーバード大学とMITの研究チームを率いるメイヨーが、ウェスタンエレクトリック社の工場生産性の向上のために行った実験では、ネジを巻いたり、ボルトを締めたりする動作の効率性や、照明を明るくしたり暗くしたり室温を上げたり下げたり、といった労働環境に目を向けていたテイラー型の合理的な生産管理法ではなく、選抜された人（6人のエース級の女工）が選ばれたことに誇りを持ち、作業者同士で協力し合い、自由裁量をもって時間を忘れて取り組むことで生産性が大きく変わることが実証された。

テイラーがタスクベースで生産プロセスの合理化を図り、ファヨールが経営の機能を体系化。メイヨーが組織で働く労働者の心理的側面の重要性を証明し、経営における「ヒトの発見」を遂げたことでバーナードの組織論に発展。こうして近代的な経営学の土台が築かれ、人的資源管理に欠かすことのできない古典理論となった。

人的資源管理の観点から上述の話を眺めてみると、テイラーの科学的管理法は生産性向上という課題に対し、タスクやジョブの分析というアプローチから解を導き出した。現在取り上げられているジョブ型の前提は職務の定義が起点となり、その職務において個々人が最大成果を上げることが求められ、その結果によって報酬が決まってくる。

そういう意味では成果主義的ジョブ型である。一方で、メイヨーのホーソン実験から得られた示唆は、細かな仕事や職場環境分析だけで生産性を上げることの限界を知り、タスクやジョブを担うヒトそのものを起点に、生産性の向上を図った点にある。欧米型に見られる「仕事にヒトが就くか」、日本型に見られる「ヒトに仕事が就くか」との対比と構造は同じである。どちらが起点でも、生産性向上はプロセスにおけるマネジメントの問題であるとも言えるが、100年前にも現在と同様の二元論が存在していたことは興味深い。

4.Googleのアリストテレス研究も源流に古典理論

なお、古典研究に源流を見る現象は他にも多数ある。Googleが生産性の高いチームがもつ共通点を発見するために2012年に調査を開始した「プロジェクト・アリストテレス」。何百万ドルもの資金と約４年の歳月を費やした結果、「心理的安全性」が労働生産性を高める重要な要素であると結論づけた。これも1980年代に遡ると、米国の集団凝集性の研究に詳しいスタンリー・シーショアによって、「凝集性の高い集団」は「低い集団」よりも仕事における不安や緊張感が少ないと結論づけられた実験がある。

テイラー、メイヨー、シーショアいずれの研究も、当時は研究に用いるツールがストップウォッチなどのアナログであったのが、現代では統計解析ツールといった最新のデジタルツールに置き換わっただけで、その源流には変わらない研究目的がある。こうした点も、人的資源管理の不変性が高いゆえんである。

5.戦略、組織、人材

以上、これまで主に時間軸（横軸）である歴史的変遷から日本型雇用の特徴を見てきた。メンバーシップ型に馴染んできた日本企業が、すべからくジョブ型転換の道に進むことは必然的なのだろうか。最近、当社にも企業人事から、「ジョブ型雇用に自社も転換するべきかどうか」、あるいは「すでにジョブ型にしているが、どこまでをゴールとすべきか」という相談を頻繁にいただくようになった。そこで、導入可否の検証のために整理したマトリクスも用意しているのだが、相談を受けるたび、いつも懸念されることが、企業人事側が自社の事業戦略実現に向けた人材戦略、人事戦略というものを描ききれていないのでは......ということである。

戦略的人的資源管理論に立脚するなら、ジョブ型が自社に適しているか否かは前述の「戦略」「組織」「人材」という３つの要素で判断する。まず、はじめに自社の事業戦略の方向性との適合性を見る。たとえば売上の多くが海外で、海外拠点も多くローカルスタッフを抱えマネジメントする上で、日本型人事制度では評価や報酬の仕組みが理解されない。そこで、次に海外事業を推進させるために人事制度を改定するといった組織の仕組みや構造を変える。そして最後に、その事業戦略や組織を動かす人材の採用、育成、適正配置に取り組む......という具合だ。

最終回である第３回目は、このような戦略、組織、人材を構成要素とする「空間軸（縦軸）」で、ジョブ型雇用移行に関する考察をしていく。

ポスト

執筆者紹介

シンクタンク本部
パーソル総合研究所　シンクタンク本部　上席主任研究員　

佐々木聡

Satoshi Sasaki

株式会社リクルート入社後、人事考課制度、マネジメント強化、組織変革に関するコンサルテーション、HCMに関する新規事業に携わった後、株式会社ヘイコンサルティンググループ（現：コーン・フェリー）において次世代リーダー選抜、育成やメソッド開発を中心に人材開発領域ビジネスの事業責任者を経て、2013年7月より、パーソル総合研究所執行役員コンサルティング事業本部本部長を務める。2020年4月より現職。また立教大学大学院　客員教授としても活動。

本記事はお役に立ちましたか？