ガラパゴス化した日本の人事制度を「補完性」の観点から国際比較分析

公開日 2022/12/05

持続的な企業価値向上の在り方として人的資本経営への関心が高まる中、日本企業にもROIや経営戦略論とひもづく人事の戦略性・専門性が求められている。従来の年功制や長期雇用を前提とする日本型の人材マネジメントにも、いよいよ変革の時がきているといえるだろう。

そもそも、なぜ国によって人事制度や人材管理の特色が異なるのか。人事に関する国際比較研究の第一人者である須田敏子氏に、研究を進めてこられた「補完性」からの国際比較分析を中心に、日本の人事の特色や課題を解説いただいた。

青山学院大学大学院国際マネジメント研究科教授　須田敏子氏

青山学院大学経営学部経営学科卒業。日本能率協会グループで月刊誌『人材教育』編集長などを歴任した後、イギリスに留学し、リーズ大学で修士号（MA in Human Resource Management）を、バース大学で博士号（Ph.D.）を取得。専門は人材マネジメント、組織行動、国際経営比較など。『持続的成長をもたらす戦略人事―人的資本の構築とサステナビリティ経営の実現』など著書多数。

イギリス留学で欧米と日本の人事研究の違いを実感
人事が採るべき制度・方法は「郷に入れば郷に従え」
社会制度間の制度補完性に見る、日本と他国の人材マネジメントの違い
賃金停滞脱出のカギは、資本主義の多様性を知ることから

イギリス留学で欧米と日本の人事研究の違いを実感

――研究テーマとして人事の国際比較に着目された背景をお聞かせください。

人材マネジメントの研究において、国際比較は興味深い問題解決へのアプローチです。1990年代頃から人事と社会制度の補完性が研究者の注目を集めていますが、私はデータと理論を使って、国際比較による日本の人事の分析・研究を進めてきました。

私が国際比較研究の分野に興味を持ったのは、人事の専門家を目指そうとして、日本に人事に関する専門修士課程がなかったため、イギリスに渡ったことに端を発します。イギリスには人事分野も含めて専門修士課程の種類がとても多く、人事分野の中でも人材開発や労務管理に特化したものなど多様なコースがあります。同時に、日本と欧米の人事研究に顕著な違いがあることを知りました。欧米の人事研究は、心理学、社会学、経済学、組織論、戦略論など多岐にわたる理論群に基づいて理論的枠組みを構築した上で、研究を行うのですが、日本の人事研究は理論面からの分析がやや弱く、現象面を追う傾向があることに気づきました。私の場合は、社会学や政治経済学分野などの制度理論が理論的背景の中心のひとつになっています。制度理論の分析方法のひとつに補完性からの分析があり、私はこれを日本の人事研究に応用しています。

――海外と日本の人事には、どのような違いがありますか。

日本の人事は世界的に見てかなり特殊なのです。その中から３点をご紹介します。2008～2009年に実施され（発表は2011年）日本が参加した「Cranet Survey （クラネットサーベイ）」（※１）で行った「人事に対する意思決定権」に関する調査では、参加32カ国の中で日本だけが「人事が決定する」との回答が多く、人事部門は海外に比べ権限が強く、集権的人事管理の特徴が見られます。

採用・選抜や賃金の決定権などにおいても（図１・２）、国際的に見て日本だけが例外的に集権的人事管理が行われています。参加32カ国すべてを紹介すると見にくくなってしまいますので、フランス、ドイツ、イギリス、ロシア、日本、アメリカ、台湾の７カ国・地域のみ紹介しますが、ほかの国もすべて「ライン管理者が人事部門のサポートを受けて決定」あるいは「人事部門がライン管理者のサポートを受けて決定」が多く、日本だけが異なっている状況です。

図１：人事に関する意思決定権の国際比較（採用・選抜）

出所：「Cranet Survey 2011」

図２：人事に関する意思決定権の国際比較（賃金）

出所：「Cranet Survey 2011」

私を含む研究グループが実施した「人事部門の組織と機能に関する調査」（2016～2017年）において日系企業と外資系企業の比較をしたところ、日系企業の人事に関する最終意思決定者も、圧倒的に人事部門でした。
また、前述のクラネットサーベイによる「人事の戦略性」においては、HR戦略立案の初期段階から人事が関わる割合が、日本は海外に比べ高いとはいえず、人事に関する意思決定権は強いが、戦略性は高いとはいえないのが、日本の人事の特徴です（図３）。

図３：HR戦略に人事部門が関わる時期の国際比較

出所：「Cranet Survey 2011」

明文化されたHR戦略の有無について、アメリカや台湾では「ある」とする企業が多かったのに対して、日本はヨーロッパ諸国と並んで中程度でした（図４）。デイビッド・ウルリッチによる人事の役割の定義にもあるように、人事には会社にとって戦略性やスペシャリティがあることが求められ、それがなければ生き残れない時代になってきています。なお、職業資格制度が発達しているイギリスでは、人事の場合はCIPD（イギリス人事教育協会）が職業資格を認定しています。職業資格認定の一部には、大学・大学院の科目で代替するなど、学位と連動したものもあり、私が取得した修士号もCIPDの職業資格と連動していました。

図４：明文化されたHR戦略の有無の国際比較

出所：「Cranet Survey 2011」

人事の国際性については、私たちが2021年に行った「外資系企業の人材マネジメントに関する調査」で、海外のマルチナショナル企業では、採用、昇給、人材開発などの個別の人事領域においてグローバル共通の人事方針や制度がある割合が多いことが分かりました（図５）。これに対して、別の調査では日系マルチナショナル企業のグローバル共通の人事制度がある割合は10％程度という結果が出ており、日系のマルチナショナル企業の国際化は非常に低いということが明らかになりました。

図５：外資系企業（海外のマルチナショナル企業）におけるグローバル規模の人事方針・制度（一般社員対象）

出所：「外資系企業の人材マネジメントに関する調査」須田他（2021）

イギリスで行われた調査では、日系のマルチナショナル企業はグローバル規模で統一した人事情報システムやシェアドサービスも他国と比べてかなり少なく、国を越えた人事マネジャーのネットワークもほとんどなく、各国が個別に人材マネジメントを行っていることがうかがわれます。日本の人材マネジメントの在り方だけが他国と異なるため、グローバルで共通の人事制度を構築するには、日本の本社の人事制度を変える必要があり、グローバル共通の人事制度の実現が難しいのです。近年、社会や企業が変わりつつあるとはいえ、日本の人事制度だけが独自に発達し、ガラパゴス化していると言わざるを得ません。

人事が採るべき制度・方法は「郷に入れば郷に従え」

――そもそも、なぜ国によって人事の特色が異なるのでしょうか。

国による人事の特色の違いを説明する理論領域は数多くありますが、そのひとつが補完性からの説明となります。ここでは「制度的補完性」と「戦略的補完性」を紹介します。まず「制度的補完性」（がある状態）とは、２つの制度間にシナジー効果があり、個別に用いるよりも高い効果が得られる状態のことです。世界各国にはそれぞれ国特有の社会制度間の補完性が成立しているために、社会全体として有効に機能することとなります。そして、国によって制度補完性のタイプが異なるため、人材マネジメントも含めて個別の社会制度の特色が異なってくるのです。

人事分野に制度補完性の概念を応用すると、人事の中での補完性と、社会制度間の補完性があります。人事の中での補完性でいえば、伝統的な日本型人材マネジメントにおける年功制や長期雇用、また前述の集権的人事管理の特色などは、お互いに制度補完性が成り立っているために有効に機能してきたのです。しかし、年功制や長期雇用などに変化が起こっている現在、補完性に問題が出てきています。1990年代以降の人事変化の中でさまざまな問題が発生しているのは、制度補完性が崩れていることにひとつの要因があります。

例えば、年功制は高度成長期に当時人口の多かった若年層を多く採用した日本企業が、人件費を減らす方法として取り入れました。同時に、人件費が高くなる中年期に辞めさせられることを危惧する社員の不安を払拭するため、長期雇用を約束する必要がありました。これもまた日本独自の人事制度ですが、新卒一括採用に始まる年次管理が行われるため、個人の職務内容やパフォーマンスを直接は知らない、人事による集権的管理が可能であり、かつそのほうが効率的で、しかも安上がりです。社員等級や賃金決定のためには、ほかの国では職務分析や職務評価、個人パフォーマンスの正確な測定・評価、マーケットペイの収集などさまざまなプロセスが必要となり、費用もかなりかかります。日本もジョブ型となれば、費用がかかることを知る必要があります。日本企業には、年次管理下で安上がりの人事が定着してきたために、人事にお金をかける感覚が弱い気がします。

ここで重要なのは、いったんできた社会制度間の補完性が社会に定着すると、変化しにくくなるということです。環境変化に対応して変化が求められているのに、変化できないのは、企業も社会制度も同じことです。

もうひとつの「戦略的補完性」とは、個別の国が持つ諸制度の国際比較において、絶対的にどの国の制度が有効とはいえないものの、個別企業にとっては、その企業が活動する国で普及している制度に適応することが有効性を高めることをいいます。

例えば、ある企業が、長期雇用が中心の国で効果的な採用方法を検討する場合、そのような国では中途採用市場に良い人材がいないため、新卒採用を選択することが有効になるという具合です。その結果、国が違えば企業の戦略や施策が異なってくるのです。「郷に入れば郷に従え」というように、ある社会の中で１社だけが違うことしてもうまくいきません。その企業がどこで活動するのかによって、採択すべき戦略や施策が異なるわけです。

社会制度間の制度補完性に見る、日本と他国の人材マネジメントの違い

――補完性は人材マネジメントにどのような影響を与えますか。

制度補完性のうち社会制度間の補完性に注目すると、「人材マネジメント」は、「社会保障」「職業訓練（人材育成）」「コーポレートガバナンス」「企業の戦略」などと影響し合っており、この制度補完性タイプの違いが、国による社会制度や経営・人事の特色などに表れています（図６）。

図６：社会制度間の補完性（数値は相関係数）

例えば、コーポレートガバナンスは、日本や大陸ヨーロッパの多くの国で、少数の安定大株主と間接金融で成り立つ「インサイダー型資本主義」（あるいは「ステークホルダー資本主義）から、多数小株主と直接金融で成り立つ「アウトサイダー型資本主義」（あるいは「株主資本主義」）へとシフトしています。人材マネジメントの特色としては、インサイダー型は長期雇用、アウトサイダー型は外部からの人材調達が主となります。コーポレートガバナンスは、日本でも近年変化の大きなところですが、それに対して「職業訓練」や「社会保障」といった他の社会制度の変化が追い付いていない状況です。このように社会制度間でも変化している側面と、変化していない側面があり、社会制度全体の補完性が崩れており、これも問題です。

――人材開発面でも問題があるといわれていますが、どのように考えられますか。

「職業訓練」に着目してみましょう。人材マネジメントと職業訓練制度の間には、次のような関係性があります。まず社会としての職業訓練制度が整備されると一般スキルや産業特殊スキルが習得されやすくなるため、転職できるスキルの比率が高まります。すると企業内部での競争は減り、労働市場全体における同職種の人との競争が意識されます。一方、日本では社会としての職業訓練制度が整備されていないため、企業特殊スキル習得が中心の内部人材育成が多く、そのため転職が難しく、企業内での競争が激化するという構造になっています。

最近、「日本の人材育成が劣ってきた」との指摘を耳にします。時代の変化に伴い、従来のような長期雇用を土台とした企業における内部育成ができなくなってきていることが背景にあります。とはいえ、早急な新技術の習得などが求められる中、これまでの内部人材育成に代わる新たな職業訓練の仕組みが必要です。ヨーロッパ、特にドイツ以北の各国では、中央・地方政府、企業、労働組合などの従業員代表組織といったさまざまなステークホルダーの協働による社会的な職業訓練が確立していますが、日本がこのレベルになるためには、かなりの時間や費用、努力が必要です。当然、職業訓練に対する政府支出も増やす必要がありますが、財政難の日本はこの面でも問題を抱えています。

――近年、新卒一括採用からの変化の必要性が指摘されていますが、これに関してはどのようにお考えですか。

確かに日本でも新卒一括採用から職種別採用、インターンシップや就業体験重視など、多様な採用形態が広がっています。私が修士号・博士号を取得したイギリスでも多様な採用形態が定着していました。インターンシップの実例について、ひとつご紹介しようと思います（※２）。

私が博士号研究を行ったバース大学・スクールオブマネジメントでは、２年生の前期６カ月と３年生の後期６カ月の２回インターンシップが行われています（※３）。インターンシップが就職に直結するケースは珍しくありません。例えば、２年次のインターンシップで仕事ぶりを評価した学生には、３年次のインターンシップのオファーを出し、３年次の仕事ぶり次第で内定を出し、４年次の学費を肩代わりする代わりに、就職後の具体的なキャリアを見通しながら勉学に励んでもらうといったことも行われています。キャリアの先が明確になり、学生は勉学のモチベーションが上がります。日本社会もこうなってくれることを希望しています。

――日本で人材が流動化しない理由をどのようにお考えですか。

「社会保障」とスキルタイプにも補完性があり、こうした補完性も日本で人材の流動化が進まない原因のひとつです。世界の社会保障タイプは、失業支援を重視するタイプと雇用継続支援を重視するタイプに分かれます。ヨーロッパ諸国では失業給付を厚くする、転職を促進する職業訓練を促進するなど失業支援国が多いのですが、雇用調整一時金の支給や退職一時金に対する優遇税制など、日本は雇用継続支援国となります。

ちなみにヨーロッパの先進諸国には低所得者住宅の支給など、住宅に対する公的支援を行う国が多く、これも失業支援策といえます。これに対して、社員向け寮や社宅などが普及している日本では、失業によってこれらの恩恵を失ってしまい、この面でも失業リスクの高い国といえるでしょう。こうしたことから、日本では失業後の生活レベルが低く、内部育成・内部昇進によって培われるものが企業特殊スキルであることなどから、転職しづらい構造となっています。

しかし今後、産業構造が変化していく中、失業保護を厚くしていかなければ社会の発展にはつながらないのではないでしょうか。競争力がない企業は衰退し、競争力のあるところへ人材が移動することにより、国全体の競争力が高まるのです。

賃金停滞脱出のカギは、資本主義の多様性を知ることから

――須田先生は、賃金停滞にも関心を持たれていらっしゃるそうですね。

よく人事の基本目的は、Attraction（採用）・Retention（定着）・Motivation（動機）の３つといわれます。多くの産業・職種でいまだ転職が難しい日本では、賃金を上げなくても定着に問題はありません。すでに採用はしているので、これも問題なしです。遅い選抜・昇進の下で繰り広げられる組織内の激しい競争の中で、社員は勤勉に働くでしょうから、ある意味でモチベーション問題も解決しています。このような状況では、企業には賃金を上げる必要は特にないのです。

「企業が利益を上げれば、賃金が上がる」がアベノミクスの基本的仮定でした。これは人材が流動化した労働市場で、賃金によって採用や定着に問題が生じる国の場合です。資本主義のタイプはひとつではないのです。日本のように人材流動化が進んでいない国では、世界各国の市場メカニズムは基本的に同じだとの仮定に立つ（暗に株主資本主義を前提とした）主流派経済学の主張どおりにはならないのです（※4）。さらに利益が上がった企業は、多くの内部留保を抱えています。これも、なぜ積極的に投資しないのかと株主（プリンシパル）が主張して、内部留保を抱える経営者（エージェンシー）を解任する株主資本主義の社会では起こらないでしょう（※5）。ぜひ、資本主義は多様なものであり、他国で有効に機能した施策が別の国でうまくいくとは考えないでいただきたいです。その社会、あるいは特定の労働市場にあった施策が必要だと思います。

※文中の内容・肩書等はすべて掲載当時のものです。

＜注釈＞

※１：クラネットサーベイ（Cranet Survey）は1989年にスタートしたHRに関する国際比較調査。これまで、第１回（1989年）、第２回（1990～1991年）、第３回（1992～1993年）、第４回（1995～1996年）、第５回（1999～2000年）、第６回（2004～2005年）、第７回（2008～2009年）、第８回（2014～2015年）、第９回（2021年）の９回実施されている。本インタビューで紹介したのは、第７回調査（2011年発表）である。第１回からイギリス・クランフィールド大学が主体となって実施されてきたが、2021年に実施主体がアメリカ・ペンシルベニア州立大学に変わった。

※２：イギリスではおよそ６カ月以上の長期就業体験をワークプレースメント、夏休みなど短期間の就業体験をインターンシップと呼んでいるが、ここでは日本で普及しているインターンシップという言葉を用いる。

※３：バース大学スクールオブマネジメント（イギリスではビジネススクール、マネジメントスクール、スクールオブマネジメントなどの名称がある）では、2022年11月現在、以下のインターンシップスキームを実施している。
・BSc Accounting & FinanceとBSc Accounting & Management：３年次に12か月（夏～夏の12カ月）のインターンシップ
・BSc Business：２年次に６カ月（夏～１月あるいは３月）と３年次に６か月（１月あるいは２月～夏）のインターンシップ
・BSc International Management & Modern Launguages：３年次に以下の４つのオプションから選択
　１．インターンシップオプション：イギリス以外の国で少なくとも９カ月のインターンシップ
　２．海外留学オプション：フランス、スペイン、ドイツ、ラテンアメリカ、カナダの提携ビジネススクールに１年間の留学
　３．１学期間の海外留学と1学期間のインターンシップ
　４．夏～夏の12か月間のインターンシップ
・BSc Management：３年次に12カ月（夏～夏）のインターンシップ
・BSc Management with Marketing：３年次に12カ月（夏～夏）のインターンシップ
・BSc International Management：３年次に以下の４つのオプションから選択
　１．インターンシップオプション：マルチナショナル企業で少なくとも６カ月のインターンシップ
　２．海外留学オプション：提携ビジネススクールに１年間留学
　３．１学期間のインターンシップと１学期間のインターンシップ
　４．12カ月（夏～夏）のインターンシップ

※４：理論は、アジアやヨーロッパなどの地域や国が異なっても基本的に同じ原理原則が当てはまるとするユニバーサルアプローチと、地域や国にはそれぞれ独特の文化や制度があり、同じ原理原則が当てはまるとは限らないとするコンテクスチュアルアプローチに分かれる。資本主義のタイプはひとつではないとする資本主義の多様性(Varrieties of Capitalism)アプローチは、コンテクスチュアルアプローチに属する。

※５：ステークホルダー資本主義の国であっても、株主や従業員などのステークホルダーの意見で経営者を短期間で解任できる国もある。例えば、取締役会の構成は国によって異なり、ドイツ・オーストリア・オランダなどは、日々の経営の意思決定を行うエグゼクティブボードと、エグゼクティブボードメンバーの選任・解任などを行うスーパーバイザリーボードの2つの取締役会を持つ。この２ボードシステムでは、経営者による経営判断が間違っていると、スーパーバイザリーボードが判断した場合には、経営者を即刻解任することができる。なお、近年日本では取締役と執行役を分ける企業が増えているため、スーパーバイザリーボード＝取締役会、エグゼクティブボード＝執行役会とも考えられる。

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