財務の視点で強化する人事戦略―未来志向のリスクとリターンの見極めが鍵

公開日 2025/02/04

近年、人材戦略の策定や実行において、経営戦略の実現に貢献することや価値創出に寄与することが求められるようになってきています。しかし、「何をもって経営に資するか」は一義的な正解はなく、多くの企業が独自の結論を模索中であることも事実です。

本記事では、日本IBMにおいてCHRO（最高人事責任者）を務めていたZane Zumbahlen氏（ゼイン氏）と、同時期にCFO（最高財務責任者）を務めていたBrian Johnson氏（ブライアン氏）のお話を通じて、財務の視点から人事施策を捉えることの重要性にたどり着きました。彼らの経験と洞察から、企業がどのようにして人材戦略を経営戦略と結びつけ、持続可能な価値を創出していくのかを探ります。

Fidelity Information Services（FIS Global）人事担当シニアバイスプレジデント　Zane Zumbahlen 氏

テクノロジー、ヘルスケア、フィンテックなど多岐にわたる業界で経験を積んだ人事リーダー。IBMでの25年間のキャリアの中で、2015年から2018年までIBMジャパンのCHRO（最高人事責任者）兼エグゼクティブディレクターを務めた。人的資本戦略とビジネス目標を一致させ、組織の成長を推進したほか、生産性向上、ジェンダーダイバーシティの推進、包括的な文化の育成に焦点を当てたイニシアチブを主導。IBMジャパンの人事機能の変革、社員のエンゲージメント向上、長期的な戦略目標の支援において重要な役割を果たした。

ユタ大学デービッド・エクルズ経営学部准教授、First Electronic Bank 取締役／監査委員会委員長　Brian Johnson 氏

IBMで27年間勤務し、そのうち17年間を日本で過ごす。2011年以前には、IBMのアジア太平洋ビジネスコンサルティングサービスのCFO（最高財務責任者）など、さまざまなリーダーシップポジションを歴任。2011年から2017年まで、IBMジャパンのエグゼクティブディレクター兼CFOを務め、収益成長と財務パフォーマンスの改善において重要な役割を果たした。競争の激しい日本市場におけるIBMの地位の強化に貢献。現在、ユタ大学デイビッド・エクルズ・ビジネススクールのファイナンス準教授として、次世代のファイナンス専門家を教育し、指導。

財務視点から捉える組織パフォーマンスの向上とは

――当初、日本でのCHROとしてのご経験をふまえ、「経営戦略に貢献する人事」についてゼインさんにインタビューを依頼しました。その際、ブライアンさんにも声をかけてくださいましたが、それはなぜでしょうか。

ゼイン氏：一般的に、人事部門は非常に挑戦的なポジションであり、ビジネスケースと投資利益率をもって投資を主張するか、逆にコスト削減のための難しい決断を迫られます。これらは財務と密接に関係しているため、ブライアンと私は頻繁にトレードオフについて話し合う必要がありました。

ブライアンを紹介したのは、私たちのパートナーシップに非常に価値があり、それらについてお話しできると良いと思ったからです。CHROとして日本に来てから、時間が経つにつれ、私たちは非常に強力なパートナーとなりました。CEOが目標を達成するために、どこで節約し、どこで投資するかをより統合的に判断できるようになったのです。パートナーシップは、最初から簡単に築けたわけではありませんが、財務と人材という重要な要素を共有する中で、次第に信頼関係が深まり、特に成果を重視した人事施策を進められました。これにより、組織のパフォーマンスを最大化するための施策を共同で実施できました。

――組織パフォーマンスの最大化に効果的な人事施策の実施には、財務の観点から人事施策を考慮することが必要不可欠だったのですね。具体的にはどのような観点や指標で施策を検討されていたのですか。

ブライアン氏：成果を上げている企業、具体的には戦略的優先事項を整合させた企業は、より良いパフォーマンスを発揮することが証明されています。金融のバックグラウンドを持つ私が「より良いパフォーマンス」と言うとき、指標とするのはより良い財務結果、収益の成長、資本収益率、利益のことを指しています。CHROとCFO、その他の上級リーダーが戦略的な思考を持つようにし、彼らが単なる管理業務ではなく、これらの指標に関連するビジネスの洞察を生み出す手助けができるならば、それは成功といえます。言い換えれば、日本語でいうところの「担当」や「管理」は、日々の業務をこなし、報告書を作成し、メールに返信することを指します。これらは管理業務であり、戦略的ではありません。戦略的とは、将来を見据えた、先見の明のある思考を意味します。

長期的、戦略的、包括的視点で将来を見据えて組織の発展を計画する

――「管理」ではなく、「将来的なビジネスの洞察を生み出すこと」に焦点を置くことの重要性がうかがえます。連動しているとはいえ、HRと財務の間で人事施策に関する議論が交わされることが日本企業ではまだ少ないように思えます。何かその理由について感じられている点はありますか。

ブライアン氏：「管理職」や「取締役」などの役職の名称から見て取れる通り、マネジメントの役割や機能の捉え方が自身の管轄範囲の管理や監督に重点を置いていることが関連しているのではないかと考えています。そして、そのような視点は自然であり、特定の企業や国固有のものではないと思います。

IBMを例に取ると、1995～2000年ごろまではCFO（最高財務責任者）は存在せず、それ以前は会計・管理部長がいました。その役割は、財務報告書の作成が中心で、つまり報告や過去の成果の確認、そして企業運営に必要な人材、資金、設備などのリソースを適切に管理し確保することに重点を置いており、戦略的な視点はありませんでした。しかし、IBM内では約20年間でその役割と機能が変わり、コンプライアンスと報告に焦点を当てたものから、将来を見据えた戦略的かつ洞察に満ちたものに変わりました。他の幹部クラスの役員にも同じことがいえると思います。こうした役割の進化の速度は、文化や国によって異なると思います。日本は少し遅れているようですが、それでも重要だと感じます。

そうした意味で、当時日本IBMに就任したゼインは、組織に新たな風を吹き込んだ画期的な人事担当者であり、極めて戦略的なCHROだったのではないかと感じています。

――財務の世界でも、管理的業務に重点が置かれていた時代から、市場の変化と共にその役割が進化していったのですね。戦略的なCHROについてその役割をどのように捉えているか、それぞれお聞かせ下さい。

ブライアン氏：アメリカでCFOという言葉が普及し始めたのは1995年ぐらいですが、CHROに至っては2005年でもまだまだ知られていませんでした。「過去に起きたことの整理」を任されていた財務と人事が、ここ数十年で、過去ではなく未来、そして戦略と価値へと目を向ける仕事に変わってきたのです。

財務の分野では、これを「価値統合」と呼びます。価値統合とは、財務データを通じて戦略に貢献し、組織の人々の動機付けや行動を変える機会を見つけることを意味します。業界の動きを把握し、1〜2年といった短いスパンではなく、5年、10年というより遠い未来を見据え、組織の発展の戦略を立てていくことが重要です。

会社の財務を担う私の立場でいえば、CFOは財務データを通して、今、組織が何を必要としているのかを見極め、企業の施策に貢献できる人物です。そして、ゼインが担うCHROは、社員に報酬や賞与といったモチベーションを与えるような仕組みを作ることで、組織に不足している部分を補い、運営に貢献していくことが求められます。

アメリカ企業も2015年ごろまでは、財務担当者が報告書やデータとにらめっこしながら、社内の管理や手続きに時間を取られているのが実情でした。日本企業は今、10年前のアメリカが歩んだ進化の道をたどっていると思います。データ分析はもちろん大切ですが、本当の価値はそこではなく、そういったデータからどんな知見を得て、いかに成功に結びつけるかという戦略的思考にシフトすることなのです。

ゼイン氏：ブライアンが言った通りだと思います。彼が使った進化という言葉がポイントです。2005年ごろのアメリカ企業の人事は、より管理的な役割が中心でした。それが次第にデータ分析や予測分析に移行し、戦略的な方向づけやビジネスパートナーとしての役割へと進化しました。かつての人事担当がこなしていた管理業務や事務処理は自動化される時代です。アウトソーシングや価値の創出といった仕事こそが、現代のCHROに求められる役目なのです。より成熟した企業や進化した組織においては、CHROはビジネスパートナーとしての役割が重視されます。当然ながら財務状況にも気を配り、データ分析の先にある未来図へ、組織全体を導いていけるかどうかが鍵となります。CHROは、CEO、CFOやCOOを始めとする経営陣と肩を並べ、円卓を囲んで話し合うビジネスリーダーのひとりなのです。

良いリスクを見極め、失敗を恐れずリスクを冒す

――CHROもCFOも価値の創出に焦点を当て、将来の組織の発展のための戦略を導き出す役割であり、そのためには遠い未来を見据えること、また自分の管掌範囲以外の状況を考慮しながら組織全体の視点で考えることの重要性が改めて理解できました。一方で、変化が激しい現代において的確に将来を見据えることの難しさやリスクが伴うのではないかと感じます。判断に伴うリスクについてはどのように考えられていますか。

ゼイン氏：まず、私が大切にしている哲学は、「失敗を恐れず、戦略的なリスクを冒すこと」です。仕事で失敗することがないということは、十分にアグレッシブでないということです。またリスクを冒していないということは、他の人が試して学ぶ機会を得られるような環境作りをしていないということになります。確実に成功することだけを実行していては、組織は後退します。

そして、これはブライアンと私のパートナーシップにも通じることですが、ブライアンと私で資金を見つけて投資をするというステップは、最初は小さなステップからのスタートでしたが、段階的に小さなリスクを冒すことで、大きな変化へとつなげていったのです。しかし、もしブライアンとのパートナーシップがなければ、私たちが実際に取り組んだ営業文化の変革や、女性リーダー候補者のパイプライン強化に向けた取り組みを実現することはできなかったでしょう。最初に正しくリスクを共有し理解しあいながら取り組んでいくことで、将来のより大きな機会を創出するパートナーシップが築かれるのです。

ブライアン氏：リスクを取ることは重要ですが、それは計算されたリスクであり、考え抜かれたリスクである必要があります。ゼインはさまざまなリスクを冒してきましたが、同時にリスクの見返りとして得られるメリットや成果は何か、ということを常に精査していました。補償のないリスクやリスクが分からない愚かなリスクを取るわけではありません。リスクには、良いリスクと悪いリスクがあり、起こりうる問題やデメリットを理解していないリスクは悪いリスクです。

一方で、すべてのリスクにはリターンがあるということも重要なポイントです。リスクを取ることには利益が伴います。そのことを考慮することが重要です。私たちは未来を完全に予見することはできませんが、結果を予測し、計画し、デメリットを最小限に抑えることができます。リスクのためにリスクを取るのではなく、リスクを取る目的や見返りとして得られるメリットや成果を明らかにした上で、計算され補償されたリスクを取り変化を生んでいくことが重要です。そして、ゼインはそれを非常にうまくやっていたと思います。

――リスクとリターンを見極めて、良いリスクを冒していくことでより大きな変革にチャレンジできるということが理解できました。イメージは湧きましたが、具体的にはどのように進めるのでしょうか？事例があれば教えて下さい。

ゼイン氏：私が関わった、女性リーダーのパイプラインを増やすためのプログラムがありました。当時、日本IBMにおける女性管理職の割合は18％でした。これは日本国内で見ると非常に高い数字ですが、世界のIBMでは女性管理職の平均がすでに4割を超えていますから、比較するとまだまだ低いのが現状でした。そこで私たちは、「Move Up Program」という改革を試みました。

まずは社内である程度キャリアを積んでいるさまざまな部署の女性たち40名と面談し、自分の仕事に対する自信や昇進への期待を聞き出しました。すると、リスクを取ることへの恐れ、保身などの理由から、遠慮がちでためらいがちな女性が何人もいることが分かりました。私はブライアンと相談し、昇進に際する10％の賃上げと、昇進後は定期的に指導役や人事担当と面談ができることを女性たちに約束しました。また、新たな役職に就いて半年後、やはり元のポジションに戻りたい場合はそれも可能とし、10％の昇給は維持することにしました。

この計画を進めるに当たり、私とブライアンは、何人の社員にどの程度の昇給が可能なのか、賃上げに対するリターンはどの程度か、といった綿密な分析を行いました。そして３つのフェーズに渡ってムーブアップ・プログラムを実施し、12カ月で計150名の女性社員をより高い役職へと引き上げました。そのうち何名が元のポジションに戻ったと思いますか。答えはゼロです。150名の女性たち全員が、新たなチャンレンジを受け入れ、活躍しています。150名に対する給与10％分の投資は、長い目で見ると日本IBMの収益にしっかりとつながっています。

――まさに従業員の可能性を理解し、信頼した上で取った良いリスクの事例ですね。元のポジションに戻った人はいなかったとのことですが、もし戻った方がいた場合、周囲の従業員との関係性の維持もひとつの考慮事項となるのではないかと思いました。どのような対策を考えましたか。

ゼイン氏：前のポジションに戻り、居心地の悪さが生じたら、別の部署への配置換えという対策も検討していました。昇進した女性が元の役職に戻る可能性は、私にとっても大きなリスクでした。10％の昇給が無駄になるかもしれませんからね。しかし、覚悟を持って彼女たちを信じたことが、結果として成功を生んだのだと思います。私の仕事は、一人ひとりが輝き、最大限に力を発揮できる職場を作ることです。全員がその能力を発揮できる環境が整えば、企業はもっと強くなれます。どんな会社にも、そのチャンスはあると私は信じています。より多くの女性社員を巻き込み、チャレンジさせるという手法は、企業にとって非常に聡明かつ結果を出しやすい投資です。

＊＊＊

インタビュー「CHROとCFOの戦略的パートナーシップで企業の未来を創る」では、日本で経営に携わってきたお二人ならではの視点をお伺いし、CHROとCFOの議論や連携に焦点を当て、経営戦略の実現に貢献する人事の実現や加速のためのヒントを探ります。

※文中の内容・肩書等はすべて掲載当時のものです。

Strengthening HR Strategies from a Financial Perspective: Identifying Future-Oriented Risks and Returns

In recent years, there has been an increasing demand for human resource strategies to contribute to the realization of management strategies and value creation. However, it is also true that there is no single correct answer to the question of "what contributes to management," and many companies are still searching for their own conclusions.

In this article, we explore the importance of viewing HR policies from a financial perspective through the stories of Zane Zumbahlen and Brian Johnson, who served as Chief Human Resources Officer (CHRO) and Chief Financial Officer (CFO), respectively, at IBM Japan at the same period of time. Their experiences and insights are useful in understanding how companies can use HR policies from a financial perspective and can help us explore how companies can align their human resource strategies with their business strategies to create sustainable value.

Senior Vice President of Human Resources, FIS Global
Zane Zumbahlen

Zane Zumbahlen is an experienced HR leader with a diverse background in industries such as technology, healthcare, and fintech. Over the course of 25 years at IBM, he served as Chief Human Resources Officer (CHRO) and Executive Director at IBM Japan from 2015 to 2018. He has a proven track record in aligning human capital strategies with business goals to drive organizational growth. He led initiatives focused on improving productivity, advancing gender diversity, and fostering a culture of inclusion. His leadership also played a key role in transforming IBM Japan’s HR function, enhancing employee engagement, and supporting the company’s long-term strategic objectives.

Associate Professor at the University of Utah - David Eccles School of Business
Board Member/Audit Committee Chair at First Electronic Bank
Brian Johnson

Brian Johnson spent 27 years at IBM, 17 of which were in Japan. Prior to 2011, Johnson held various leadership roles within IBM, including serving as the Chief Financial Officer (CFO) for Asia-Pacific Business Consulting services. From 2011 to 2017, he served as Executive Director and CFO of IBM Japan, where he played a key role in driving revenue growth and improving financial performance. His leadership was instrumental in optimizing financial operations, which helped strengthen IBM’s position in the competitive Japanese market. Johnson is now an Associate Professor of Finance at the University of Utah’s David Eccles School of Business, where he teaches and mentors the next generation of finance professionals.

Index

What does it mean to boost organizational performance from a financial standpoint?
Plan the development of the organization from a long-term,　strategic, and expansive perspective with an eye to the future
Identify good risks and take risks without fear of failure

What does it mean to boost organizational performance from a financial standpoint?

――Based on Zane's experience as CHRO in Japan, we asked him to conduct an interview on the topic of HR contributing to business strategy. At that time, why did Zane recommend Brian as the CFO for this interview?

Zane：In general, HR is a very challenging position, with difficult decisions to make, such as selling investments with a business case and return on investment or, conversely, reducing costs. These are closely linked to finance, so Brian and I had to discuss tradeoffs frequently. During my tenure as CHRO in Japan, we became very strong partners, working with the CEO to determine where to save and where to invest to achieve optimal results to meet IBM's goals.

Our partnership with Brian has been extremely valuable, and we thought it would be good to talk about them. The partnership was not easy to build from the beginning, but as we shared key elements of finance and human resources, we gradually developed a trusting relationship that allowed us to move forward with HR initiatives, especially those focused on results. This allowed us to jointly implement measures to maximize the organization's performance.

――To implement effective HR policies to maximize organizational performance, it was essential to consider HR policies from a financial perspective, wasn't it? What specific perspectives and indicators did you use to examine your measures?

Brian：Companies that are achieving results, and those that have aligned their strategic priorities have proven to perform better. Coming from a finance background, when I say "better performance," I mean better financial results, revenue growth, return on capital, and profits as key indicators. If we can help CHROs, CFOs, and other senior leaders think strategically and generate business insights—including metrics—related to these indicators, rather than just focusing on administrative tasks, it will be a success.

In other words, "taking charge" or "managing" in the Japanese context often means handling day-to-day work, writing reports, and responding to emails. These are administrative tasks, not strategic tasks. Strategic thinking means forward-looking and visionary thinking.

Plan the development of the organization from a long-term,　strategic, and expansive perspective with an eye to the future

――This suggests the importance of focusing on "generating future business insights" rather than merely "managing." Although these concepts are linked, it seems that discussions about HR policies between HR and finance departments are still relatively rare in Japanese companies. Do you have any sense of why this might be the case?

Brian：As can be seen from the meaning and symbolism of the titles of positions such as "manager" and "director," I believe that the way management perceives its roles and functions is related to its emphasis on managing and supervising the scope of its own jurisdiction, and I believe that such a perspective is natural and not unique to any company or country.

Take IBM, for example, until about 25–30 years ago, there was no CFO, and before that, there was an accounting and administrative manager whose role was primarily to prepare financial reports. In other words, the role focused on reporting, reviewing previous outcomes, and ensuring that all management resources were available; there was no strategic perspective. However, over the course of nearly 20 years within IBM, the role and function have changed, moving from a focus on compliance and reporting to one that is strategic and insightful with an eye toward the future. I believe the same can be said for other C-suite executives. I think the speed at which these roles are evolving varies from culture to culture and country to country. Japan seems to be lagging a little behind, but I still feel that it is important. In that sense, I feel that Zane, who took over at IBM Japan at the time, was a groundbreaking HR professional who brought a new dynamic to the organization and was a very strategic CHRO.

――I see that the role has evolved with changes in the marketplace since the days when the focus in the financial world was on administrative tasks. Could you each share your perspective on how you view the role of strategic CHROs?

Brian：The term CFO (Chief Financial Officer) became popular in the US about 30 years ago, but the CHRO was still unknown even 20 years ago. In the last few decades, finance and human resources have changed from overseeing the 'sorting out of what happened in the past' to a job that looks not to the past but to the future, and to strategy and value.

In finance, we call this 'value integration,' which means contributing to strategy through financial data and finding opportunities to motivate and change the behavior of people in the organization. It is important to keep abreast of industry trends and develop strategies for the development of the organization, not in the short span of one or two years but in the more distant future of five or ten years.

From my perspective as a person in charge of the company's finances, the CFO is someone who can determine what the organization needs now through financial data and contribute to the company's policies. From my perspective as a human resource manager, the CHRO is expected to contribute to the operation of the organization by creating motivational systems, such as rewards and bonuses, for employees to make up for any shortfalls in the organization.

Until about 10 years ago, American companies also had to spend a lot of time on internal management and procedures, with finance staff staring at reports and data. I believe that Japanese companies are now following the evolutionary path taken by the US 10 years ago. Data analysis is important, of course, but the real value is not in that but in shifting to strategic thinking about what insights can be gained from such data and how to link them to success.

Zane：I think Brian is right. The word evolution he used is key: 20 years ago, HR was more administrative. Gradually, it moved to data and predictive analytics, later evolving into the role of strategic direction and business partnering. The administrative and clerical tasks that HR used to perform are now being automated. Outsourcing and value creation are the roles of today's CHROs. In more mature companies and evolving organizations, the CHRO's role as a business partner is emphasized. The CHRO is one of the business leaders who sits side by side and around the table with the CEO, CFO, COO, and the rest of the management team.

Identify good risks and take risks without fear of failure

――Both the CHRO and the CFO are responsible for focusing on value creation and developing strategies for the future growth of the organization. I have come to understand the importance of envisioning the future and thinking from the perspective of the entire organization while considering situations outside of one's own area of responsibility. However, I feel that in today's rapidly changing world, it is challenging to accurately predict the future, and there may be inherent risks involved. What are your thoughts on the risks associated with making decisions in such an environment?

Zane：First, my philosophy is: "Don't be afraid to fail." We must take strategic risks. If you are never failing at your job, you are not being aggressive enough. If you are not taking risks, you are not creating an environment where others have an opportunity to experiment and learn. If you only do what will ensure success, your organization will regress. And this goes back to my partnership with Brian. The steps that Brian and I took to find and invest funds started out small steps, but by taking small risks in incremental steps, we were able to make big changes. But if we had not partnered with Brian, we would not have been able to try to make the changes in the sales culture we worked on, or the initiatives that we drove with our female leadership candidates. By getting the risks right the first time and working together with a mutual understanding, you build a partnership that will create greater opportunities in the future.

Brian：Taking risks is important, but they need to be calculated and well thought out. Zane has taken many risks, but at the same time, what are the benefits he gets in return for the risk? What are the results? We were always scrutinizing the results. We do not take risks that lack compensation or uninformed risks—that is, without understanding the aspects of the risks. There are good risks and bad risks, and risks where you do not understand the possible problems and disadvantages are bad risks. However, it is also important to note that all risks have a return. With risk-taking comes profit. It is important to take this into account. We cannot foresee the future perfectly, but we can predict and plan for the consequences and minimize the downsides. It is important not to take risks for the sake of risk, but we can take calculated and compensated risks and generate change after identifying the purpose of taking risks and the benefits and outcomes to be obtained in return. And I think Zane did that very well.

――I now understand that we can take on the challenge of greater change by assessing risk and return and taking calculated risks. I have an idea of what you are talking about, but how exactly do you proceed? Could you please provide some examples?

Zane：We were involved in a program to create an increased female leadership pipeline. At that time, the percentage of female leaders at IBM Japan was 18%. This is a very high figure in Japan, but it is still low in comparison with IBM companies around the world, where the average percentage of women in management positions is much higher. To improve, we attempted a reform called the "Move Up Program."

First, we interviewed 40 high-potential women from various divisions who had already built up their careers to some extent and asked them about their confidence in their work and their expectations for promotion. We found that several of the women tended to be more reserved and hesitant because of the fear of taking risks, self-preservation, and other reasons. I discussed this with Brian and assured the women that they would receive a 10 percent pay increase for promotions and that they would be able to meet regularly with their mentors and HR representatives once they were promoted. We also agreed that if, after six months in their new positions, they still wanted to return to their original positions, they could do so, and they would keep their 10 percent raise.

As we moved forward with this plan, Brian and I asked ourselves, "How many employees can we give a raise to, and at what level?” We did an in-depth analysis of how many employees would receive a raise, and what would be the return on that raise. We then implemented the Move Up program over three phases, bringing a total of 150 female employees to higher positions in 12 months. How many of those women returned to their original positions? All 150 women embraced the new challenge and are thriving, and the 10 percent salary investment for 150 women is paying off for IBM Japan in the long run.

――This is a great example of taking a well-calculated risk based on understanding and trusting the potential of the employee. You mentioned that none of the promoted employees chose to return to their original positions, but I thought one consideration would be how to maintain relationships with other employees after such a change if that were to happen. What measures did you consider?

Zane：As it turned out, that wasn't necessary, but if I were to return to my old position, and if I became uncomfortable, I would consider the countermeasure of reassignment to a different department. The possibility of a promoted woman returning to her former position was a big risk for me, because a 10 percent raise might be wasted. But I was prepared and believed in them, and I think that was what resulted in their success. My job is to create a workplace where each and every one of us can shine and reach our full potential. A company can be stronger if it has an environment in which everyone can demonstrate their abilities. I believe that every company can do so. The approach of involving and challenging more female employees is a very smart and results-driven investment for a company.

※The content and titles in the text are all as they were at the time of publication.

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