CHROとCFOの戦略的パートナーシップで企業の未来を創る

公開日 2025/02/04

インタビュー「財務の視点で強化する人事戦略―未来志向のリスクとリターンの見極めが鍵」では、日本IBMで過去同時期にCHROを務めたZane Zumbahlen氏（ゼイン氏）とCFOを務めたBrian Johnson氏（ブライアン氏）との対話を通じて、人事戦略の策定や実行において、財務視点を取り入れ、リスクを見極めながら長期視点を持つことの重要性を取り上げました。今回は、日本で経営に携わってきたお二人ならではの視点をお伺いし、CHROとCFOの議論や連携に焦点を当て、経営戦略の実現に貢献する人事の実現や加速のためのヒントを探ります。

Fidelity Information Services（FIS Global）人事担当シニアバイスプレジデント　Zane Zumbahlen 氏

テクノロジー、ヘルスケア、フィンテックなど多岐にわたる業界で経験を積んだ人事リーダー。IBMでの25年間のキャリアの中で、2015年から2018年までIBMジャパンのCHRO（最高人事責任者）兼エグゼクティブディレクターを務めた。人的資本戦略とビジネス目標を一致させ、組織の成長を推進したほか、生産性向上、ジェンダーダイバーシティの推進、包括的な文化の育成に焦点を当てたイニシアチブを主導。IBMジャパンの人事機能の変革、社員のエンゲージメント向上、長期的な戦略目標の支援において重要な役割を果たした。

ユタ大学デービッド・エクルズ経営学部准教授、First Electronic Bank 取締役／監査委員会委員長　Brian Johnson 氏

IBMで27年間勤務し、そのうち17年間を日本で過ごす。2011年以前には、IBMのアジア太平洋ビジネスコンサルティングサービスのCFO（最高財務責任者）など、さまざまなリーダーシップポジションを歴任。2011年から2017年まで、IBMジャパンのエグゼクティブディレクター兼CFOを務め、収益成長と財務パフォーマンスの改善において重要な役割を果たした。競争の激しい日本市場におけるIBMの地位の強化に貢献。現在、ユタ大学デイビッド・エクルズ・ビジネススクールのファイナンス準教授として、次世代のファイナンス専門家を教育し、指導。

日本の人事の特徴、変化をもたらすために必要なリーダーシップ

――前回の記事で、財務・人事に求められる役割が管理から長期視点でのビジネスの洞察を導き出すことに変化していったことや、戦略的なCHROの役割についてお伺いしました。改めて、日本で経営に携わっていたときに感じられた日本の人事の特徴や欧米人事との違いはどのようなものがありましたか。

ブライアン氏：やはり戦略的な役割や機能を人事として担っていたかどうかは、ひとつの大きな違いだったと思います。過去、会社内では人材戦略があまり明確でなく、十分に定義されていない時がありました。例えば新卒採用においては、採用人数を確保することに重点が置かれ、一人ひとりにどんなスキルや専門知識があるのかは問わず、「新卒」という条件で決まった人数を採用する傾向にありました。このような方法では、会社が必要とする人材と実際の新入社員との間に大きな隔たりが生まれる可能性があり、戦略性のない雇用を行っていたということです。

ゼイン氏：新卒採用については、数ばかりを増やすのではなく、クオリティの高い人材を見極めて雇用する方が効率的なのは当然です。そのため、CFOのブライアンと相談を重ね、毎年多くの大学を訪問して、いかに人材を発掘すべきかを研究しました。鍵となったのは２つの取り組みです。

１つ目は、大学キャンパスに出向いて学生たちにIBMの魅力を伝え、将来に向けたイノベーションを推進していることをアピールしました。IBMは日本の企業と同様の安定感を持ちながらも、革新的な面で一歩先を行っている点を強調しました。これにより、ブランド力を活かして学生たちの興味を引き、IBMで働きたいと思ってもらえるように努めました。

２つ目は、面接の際に適切な人材を見極めるための工夫です。リスクを恐れる人や失敗を避けたい人には向いていないことを伝え、ブランドのメッセージが正しく伝わるようにしました。その結果、私たちが求める人材を引き寄せる一方で、適していない人材には自ら辞退してもらう効果が期待できました。そこで、ブランド強化と面接手法の改善を両立させ、求める資質を持った学生を確実に採用できるようにしたのです。

――会社のブランドや戦略から必要とする人材を明確化した上で、それらに適合する人材を採用できるようなプロセスを確立されたのですね。
一方で、これまで人事施策を戦略的に考え、実行していくという前例や文化が強く存在しない中で、確実な実行に繋げていくにはそれらを推進するリーダーシップも重要なのではないかと感じました。ブライアンさんから見たゼインさんのリーダーシップには、どのような特長がありましたか。

ブライアン氏：私は20年ほど日本に暮らし、外資系企業の幹部が入れ替わるのを何度も見てきました。そして気付いたのは、効率的なリーダーとそうでない人の差は、人の話を聞く力があるかどうかに尽きるということです。人の声に耳を傾け、理解しようとすること。それが、よきリーダーとなる鍵だと思っています。

ゼインが就任し、社内の人事事情は一変しました。彼が特に長けていたのは、人の話を聞く能力です。「すべての人の声に価値がある」と主張する彼は、先輩社員の声のみが重視される日本企業においても、キャリアや性別を問わず、すべての人の声を集め、尊重し、随所に反映させました。すべての社員の声を聞くことが、結果的にハイリターンに貢献したと私は思います。

――ゼインさんはなぜ「すべての人の声」を尊重することにこだわったのですか

ゼイン氏：自分の生い立ちや経験にも関係しています。若い頃に両親を亡くしたため、あらゆる意味で敏感な子どもだったこと。もう１つの理由は、高い自尊心を持つことが問題を引き起こすと早い段階で学んだからです。エゴは、人が成長する上で最大の敵になります。おごりを捨て、人の話を聞くことで、周りの状況が見えてくると気付いたのです。また、失敗を繰り返す中で、失敗以上に大きな成長が得られることも学びました。リスクを冒し、失敗することこそが成長の鍵だと確信したのです。若い頃の失敗や、早い段階での挫折は、キャリアやビジネスにとって必要不可欠です。失敗しなければ、進化できませんからね。

また、社内で何らかの変化を起こすには、それなりのプロセスが必要です。前例を探すこと、周囲の話に耳を傾けること、不安要素は何なのかを突き止めることなどがそれに当たりますが、起こる変化はわずかかもしれません。小さな変化を根気強く、長きにわたり引き出すこと。そして変化をサポートする体制も必要です。周りへの働きかけ、不安点に関する話し合い、意思決定するにあたっての相談役、個人的なコーチングやメンターシップといった支援に加えて、前回お話したようなリスクの所在や、さらに大きなリスクを取るべきだったかどうか、といったことを見極めるのも重要です。

CHROとCFOをはじめとした経営陣の連携

――会社に変化を起こすために、お二人が連携を取りながら日本IBMで取り組んだ具体的な事例があれば教えてください。

ゼイン氏：日本IBMの営業チームが窮地に立たされたことがありました。業界最先端をいく企業として、営業担当者はイノベーションパートナーであることが求められる中で、客先を訪問する営業担当者たちが過去数年間の反復的な改善案の提示にとどまり、将来のニーズや未来を見据えた助言を提供していないという顧客からのフィードバックがあったのです。

このような状況に対して、市場や競争環境に後れを取らず、顧客ニーズを予測できるようになるためには何をする必要があるかを営業部と一緒に検討しました。結果、財務状況なども踏まえながら、将来のために何か新しいことを計画する必要があることを認識しました。マーケティング責任者や営業責任者と共にビジネスケースを共同で作成し、資金モデルやコスト見積もりを構築し、これが成功した場合の予測価値を現実的に見積もりました。

実際の取り組みとしては、営業担当者たちに対して社内訓練でロールプレイを実施するなど、当時の社員にとっては型破りな方法も試しながら、従来のコンフォートゾーン（ストレスのない居心地がいい環境）を打破し、まったく違った概念や創造性の発掘を促しました。もちろん失敗もありましたが、最終的には顧客の期待に応えるための戦略的方向性を取り戻すことができました。

ブライアン氏：当時、日本企業では、現状打破のための抜本的な改革が難しく、「今やっていることをより早くこなす」ことが最善だと考えられがちでした。しかし、それでは意味がありません。今回の場合は、「営業はこうあるべきだ」という強い信念を変えることが求められました。求めたのは「進化」ではなく「革新」です。結果、営業部では徐々に変化が現れ始めました。これは長い目で見た戦略的な人材開発だったと捉えています。

――CFO、CEO、CHROがタッグを組んで組織を動かす「G3」という考え方がありますが、組織のトップによる連携について、CHROの立場からの知見や考えを教えてください。

※G3とは：世界的に有名なCEOアドバイザーであるラム・チャラン氏が、共著者のドミニク・バートン氏とデニス・キャリー氏と共に、『タレント・ウィンズ：人材ファーストの企業戦略』という彼らの著書で提唱しているCEO、CFO、CHROの三頭体制での経営の考え方

ゼイン氏：私たちの組織にも類似の考え方のもと結成されているグループがありました。CFO、 COO（最高執行責任者）、CHRO、そしてCEO（最高経営責任者）の4人が軸となり、組織運営を行うという考え方です。この4人が共通の目的意識、戦略、ビジョン、目標を持ち、それに向かって各自が己の役割を果たしていくという構図が非常に効率的でした。人材開発など、一見人事の担当と思われるような内容でも、最高責任者同士が手を組むことで、時に大きなチャンスを生み、それが奇跡的な革新につながることがあります。

私は普段からCHROとしてビジネス戦略を立て、その戦略についてCFO、COOらと頻繁な意見交換をします。そのようにして打ち出した戦略的プランをCEOに投げかけ、採用されれば実際の戦略として展開していきます。もちろん私の専門分野は人事ですが、同時に事業における発言者となることが大事な役目だと思っています。例えば、私が務めていたCancer Treatment Centers of America (CTCA)では、CEOが会社を売却しようとしていたので、CFOやオペレーション責任者、私とで会社の将来についての価値提案を作成しました。次の3年間のビジネス戦略を立て、それをCEOに提案したところCEOがそれを受け入れ、社員への説明会や四半期報告会で使用しました。私はCHROとしての専門性を持ちながらも、ビジネスの擁護者であることが求められました。

このように現在の私の仕事は、より多くの時間をCFOやCOOとの話し合いに費やし、ビジネスリーダーたちと協力し、事業が良い方へ導くことに努力しています。昨今のアメリカでは、経営陣レベルの役割分担や線引きが曖昧になってきています。会社の規模が大きくなり、成熟するにつれて、CHROが関わっていく分野は広くなり、ピンポイントな業務ではなく、各方面と連携し、広域にわたる影響力を持つようになっているのです。

管理から戦略への転換に必要なスキル

――日本ではまだCFO・CHROというポジションを導入しその役割を確立した上で、お二人のような連携を取られているケースは多くありません。従来の人事部長からCHROへ転換していく、つまり管理重視の役割から戦略的な視点を持ってビジネスの意思決定に関与していくには、どのような考え方やスキルが必要でしょうか。

ゼイン氏：自分の専門分野や担当分野を超えて考えることが必要になります。つまり、自分の現状に甘んじるのではなく、枠を超えた思考を持つこと、自分の行動すべてが新たな学びや改善のチャンスだと自負することです。そのためにはいくつかのコツがあります。まずは自分の役割の外に目を向けることです。自分の取り組みが他人にどのような影響を与えるのか、市場や業界の動向と絡めると何が見えてくるのか、取り組みを応用できる場や知見はあるかなど、自分の担当分野の外へ向けて考えを広げていく中で、未来へのビジョンを持ち、そのビジョンを実現するための基盤や構造を整えていく方法まで考えることも重要です。

そしてもうひとつ、チーフレベルの管理職となる上で私が大切にしているのは、理想のリーダー像を明確にすることです。自分が尊重し、真似したいと思える人物を、私は「北極星」と呼んでいます。そして常に「北極星」を意識して行動することです。必ずしも何かを成し遂げようとする時だけでなく、困難に直面したり、挫折しそうになったりする時にこそ、北極星の存在が自分を導いてくれるものです。

ブライアン氏：ゼインと同感です。従属的な役割においては、狭い範囲や単一の分野にフォーカスして生き残ることは可能だと思います。例えば、財務担当取締役として、妥協や他部門との連携を学ばなくても生き残ることはできます。しかし、CFOとして成功するには財務の視点よりも会社全体の視点に立つ必要があり、同様のことがCHROについてもいえると思います。

※文中の内容・肩書等はすべて掲載当時のものです。

Creating the Future of the Company: Strategic Partnership between CHRO and CFO

In the previous article, Zane Zumbahlen, former CHRO at IBM Japan, and Brian Johnson, former CFO at IBM Japan, discussed the importance of taking a long-term perspective in developing and executing HR strategies while incorporating a financial perspective and assessing risk in the development and execution of HR strategies.

Senior Vice President of Human Resources, FIS Global
Zane Zumbahlen

Zane Zumbahlen is an experienced HR leader with a diverse background in industries such as technology, healthcare, and fintech. Over the course of 25 years at IBM, he served as Chief Human Resources Officer (CHRO) and Executive Director at IBM Japan from 2015 to 2018. He has a proven track record in aligning human capital strategies with business goals to drive organizational growth. He led initiatives focused on improving productivity, advancing gender diversity, and fostering a culture of inclusion. His leadership also played a key role in transforming IBM Japan’s HR function, enhancing employee engagement, and supporting the company’s long-term strategic objectives.

Associate Professor at the University of Utah - David Eccles School of Business
Board Member/Audit Committee Chair at First Electronic Bank
Brian Johnson

Brian Johnson spent 27 years at IBM, 17 of which were in Japan. Prior to 2011, Johnson held various leadership roles within IBM, including serving as the Chief Financial Officer (CFO) for Asia-Pacific Business Consulting services. From 2011 to 2017, he served as Executive Director and CFO of IBM Japan, where he played a key role in driving revenue growth and improving financial performance. His leadership was instrumental in optimizing financial operations, which helped strengthen IBM’s position in the competitive Japanese market. Johnson is now an Associate Professor of Finance at the University of Utah’s David Eccles School of Business, where he teaches and mentors the next generation of finance professionals.

Index

Characteristics of Japanese human resources and the leadership needed to bring about change
Collaboration between CHRO and CFO and other members of the management team
Skills Needed to Transition from Management Roles to Strategic Leadership

Characteristics of Japanese human resources and the leadership needed to bring about change

――In our previous article, we asked you about the shift in the role required of finance and HR from management to deriving business insights from a long-term perspective and the role of the strategic CHRO. Once again, what were some of the characteristics of Japanese HR that you observed while you were involved in management in Japan, and how did they differ from HR in Europe and the U.S.?

Brian：In the past, there was less clarity in the strategy for human resources within the company was not well-defined. For example, in the hiring of new graduates, the emphasis was on securing the right number of employees, and there was a tendency to hire a fixed number of "new graduates" without regard to what skills and expertise each person had. This approach could create a large gap between the talent the company needed and the actual number of new hires, and it was not a strategic approach to hiring.

Zane：It is evident that it is more valuable to identify and hire high-quality people rather than just increasing the number of new graduates. Therefore, I consulted with Brian, our CFO, and visited many universities each year to research how we should find the best talent. Two efforts were key.

The first was to visit college campuses to show students what IBM was all about and how we were driving innovation for the future. We emphasized that IBM offered the same stability as Japanese companies while also being a step ahead in terms of innovation. In this way, we tried to leverage the power of the brand to attract the students' interest and make them want to work for IBM.

Second, we devised ways to identify the right people during interviews. We ensured that our brand message was conveyed accurately by communicating that the position is best suited for those who are comfortable with taking risks and who understand that failure is part of the process. As a result, we were able to attract the talent we were looking for, while those who felt the position wasn't a good fit were expected to voluntarily withdraw from consideration. This allowed us to strengthen our brand and improve our interview process, ensuring that we were hiring students with the qualities we desired.

――You have established a process that enables you to hire individuals who align with the company's brand and strategy after clarifying the necessary human resources. Brian, from your perspective, what are the characteristics of Zane's leadership?

Brian：I have lived in Japan for about 20 years and have seen executives in foreign-affiliated companies change many times. What I have noticed is that the difference between effective leaders and ineffective ones often comes down to their ability to listen to others. Effective leaders listen to people and try to understand them.

Since Zane took over, the personnel situation within the company has changed dramatically. He was particularly skilled at listening. He emphasized that "everyone's voice has value," and even in a Japanese company where traditionally, only senior employees' voices are valued, he gathered, respected, and reflected the voices of all employees, regardless of their career stage or gender, throughout the organization. I believe that Zane's approach of listening to every employee's voice has ultimately led to high returns for the company.

――Zane, why did you insist on respecting "the voices of all"?

Zane：This has to do with my upbringing and experiences. One aspect is that I was a sensitive child in every sense of the word because my parents passed away when I was young. Another reason is because I learned early that having an elevated ego created problems. Ego can be a person's greatest enemy when it comes to growth. I realized that by letting go of my ego and listening to others, I could better understand what was happening around me. I also learned that through repeated failures, we can achieve greater growth than we could through successes alone. I became convinced that taking risks and making mistakes are the keys to growth. Failures at a young age and early setbacks are essential to one's career and business. Without failure, you cannot evolve.

In addition, making any kind of change within a company requires a certain process. It involves looking for precedents, listening to those around you, and figuring out what your concerns are, among other things. The changes that occur may be small, but they must be persistent and long-lasting. A support system is also needed to sustain the change. This includes outreach, discussing concerns, counsel in decision-making, and personal coaching and mentorship. Additionally, it is important to identify where the risks are, as we discussed previously, and to evaluate whether larger risks should have been taken.

Collaboration between CHRO and CFO and other members of the management team

――Can you give us any specific examples of how the two of you have worked together at IBM Japan to bring about change in the company?

Zane：At one point, IBM Japan's sales team encountered a challenging situation. As an industry-leading company, our salespeople are expected to be innovation partners, but we were receiving feedback from customers that the salespeople who were visiting them were only offering small iterative suggestions for improvement and were not providing advice that looked ahead to future needs.

In response to this situation, Brian and I worked together to determine what needed to be done to stay informed about the market and competitive environment and to anticipate client needs. As a result, we recognized that we needed to plan something new for the future, considering our financial situation and other factors. Together with the marketing and sales managers, we developed a business case, built a financial model and cost estimates, and realistically projected the potential value if this were to be successful.

In practice, we stepped out of our comfort zone and encouraged the development of completely different concepts and creativity by trying out unconventional methods for our employees at the time, such as role-playing for our salespeople during internal training sessions. There were failures, of course, but ultimately, we were able to regain the strategic direction we needed to meet customer expectations.

Brian：At that time, it was challenging for Japanese companies to make significant reforms to move beyond the status quo, and they often believed that the best course of action was to 'do what we are doing now, but faster.' However, this approach was less effective. In this case, we needed to adjust our strong beliefs about how sales should be conducted. What we sought was not "evolution" but "innovation." As a result, changes began to gradually appear in the sales department. I see this as strategic human resource development from a long-term perspective.

――There is a concept called "G3" in which the CFO, CEO, and CHRO work together to run the organization. What are your insights and thoughts from the standpoint of the CHRO regarding collaboration among the top management of the organization?

*What is G3?
The world-renowned CEO advisor, Mr. Ram Charan, along with co-authors Dominic Barton and Dennis Carey, advocates for the three-headed management of CEO, CFO, and CHRO in their book, "Talent Wins: The New Playbook for Putting People First."

Zane：We had a group of people in our organization organized around a similar concept: a CFO, COO, CHRO, and CEO. These four individuals shared a common sense of purpose, strategy, vision, and goals, each playing their own role toward that end. Even in areas that might initially seem to be the responsibility of human resources, such as human resource development, collaboration among chief executives can create great opportunities and lead to significant innovations.

As CHRO, I usually formulate business strategies and frequently exchange opinions with the CFO, COO, and others regarding these strategies. I then present the strategic plan to the CEO, and if the plan is adopted, I develop it into an actual implementation strategy. While my specialty is in human resources, I also see it as an important role to be a voice in the overall business. For example, at the Cancer Treatment Centers of America (CTCA), the CEO was considering selling the company. In response, the CFO, Head of Operations, and I developed a value proposition for the future of the company. We created a three-year business strategy and proposed it to the CEO, who then accepted it and used it in employee briefings and quarterly updates. This role required me to be an advocate for the business while maintaining my professional expertise as a CHRO.

Therefore, much of my work today involves spending more time in discussions with CFOs and COOs, working with business leaders, and striving to lead the business in the right direction. In the US these days, the division of roles and responsibilities at the management level is becoming more fluid. As companies grow and mature, CHROs are becoming involved in a wider range of areas, collaborating with all aspects of the business, and having an influence over a broad spectrum of activities.

Skills Needed to Transition from Management Roles to Strategic Leadership

――Japan does not have many cases that have well-established roles of CFO and CHRO and in which the two individuals work together like the two of you. What kind of mindset and skills are needed to transform from a traditional HR manager to a CHRO—in other words, from a management-oriented role to being involved in business decision-making from a strategic perspective?

Zane：You will need to think beyond your own area of expertise or responsibility. In other words, instead of settling for your current situation, you must think outside the box and take pride in the fact that everything you do is an opportunity for new learning and improvement. There are a few tips to help you do this.

First, you must look beyond your role. How will your efforts impact others? What do you see when you intertwine your initiatives with market and industry trends? Are there places or insights where you can apply your initiatives? As you expand your thinking beyond your area of responsibility in this way, it is also important to have a vision for the future and to think about how to establish the foundation and structure to make that vision a reality.

Another important aspect of being a senior-level manager is identifying an ideal leader. I call the person whom I respect and want to emulate my "North Star." Always act with the "North Star" in mind, not only when you are trying to accomplish something but also when you are facing difficulties or feeling frustrated. The North Star is there to guide you.

Brian：I agree with Zane. In a subordinate role, it is possible to survive with a narrow or single area of focus. For example, as a finance director, you can manage without learning to compromise or work with other departments. However, to be successful as a CFO, you need to take a company-wide perspective rather than just a financial one. I believe the same applies to a CHRO.

※The content and titles in the text are all as they were at the time of publication.

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