日本企業における日本的ジョブ型雇用転換の目的と課題とは？

公開日 2020/09/28

パーソル総合研究所は「日本的ジョブ型雇用」を新たに定義し、転換へのステップ及びそれを支える政策基盤を示す必要があると考え、『「日本的ジョブ型雇用」転換への道』プロジェクトを立ち上げた。本プロジェクトにおいて、日本型雇用の現状や課題、日本的ジョブ型雇用転換のためのロードマップに関して、有識者の方々と全６回の議論を実施する。

第１回目議論は、内閣府規制改革会議の雇用ワーキンググループ座長を務めた慶應義塾大学の鶴光太郎教授をお迎えし、ジョブ型雇用へ転換する必要性がクローズアップされているにも関わらず、これまで浸透してこなかった現状を改めて認識すると共に、どのようなところに転換の難しさがあり、どのようにすれば転換を進めていくことができるのか、ジョブ型雇用転換の目的と課題についてお話を伺った。

なぜジョブ型雇用への転換が進まないのか
ジョブ型雇用はイノベーションを生み出す基盤
ICT活用がジョブ型雇用の推進に寄与
まとめ

なぜジョブ型雇用への転換が進まないのか

――必要性が指摘されながらも転換が進まなかったジョブ型雇用ですが、最近は関心が高まりメディアで報じられる機会も増えています。そもそも、ジョブ型雇用の検討が必要な背景は何でしょうか。

鶴氏：従来型の日本型雇用システムには長期雇用、後払い賃金、遅い昇進に加えて正社員の無限定性、すなわち正社員の職務、勤務地、労働時間（残業の有無）が事前に明確に定められていないという特徴があります。これらは若年労働力が豊富で、安定的な高成長を実現していた時代にはうまく機能していましたが、少子高齢化と安定的高成長の終焉で従来のやり方を変える必要が生じてきました。

少子高齢化で労働力が足りなければいろいろな層からの供給が必要で、女性の社会進出や高齢者就業、外国人労働者の拡大を進めなければなりません。また、雇用システムと家族システムは一体であり、家族観やライフスタイルの変化により働き方の多様化が要請されるようになりましたが、無限定正社員システムはこうした動きを阻害しています。

いま発生している雇用問題の多くが無限定正社員システムに起因しています。長時間労働や女性の活躍の難しさ、なかなか進まないワークライフバランスや労働市場流動化など、従来のやり方を続けていたのではこれらの問題は解決できません。

――なぜジョブ型雇用への転換が必要とわかっていても、実際には進まないのでしょうか。

鶴氏：大きな要因は後払い型の賃金システムです。多くの日本企業では職能給制度が採用されており、同じ仕事でも何年も続けていればその人の潜在能力が高まり給与を上げるという、結果的に年功の形になる職能給の仕組みを労使ともに変えたくないのです。

また、欧米の雇用システムでは誰かが辞めると玉突き式に欠員を埋める必要がありますが、日本の大企業では数年で人事異動を行い、社員をぐるぐる回し対応しています。要は人事部が中央集権的にいろいろな仕事を皆に行ってもらう仕組みになっているのですが、このやり方は無限定正社員であることが大前提にあり、ジョブ型に転換すると人事の仕事は非常に難しくなってしまいます。

他方で労働組合は、「もうひとつジョブ型という格下の正社員を作るつもりなのか。雇用は守られないのでしょうか」と懸念しています。もちろん多様な働き方が生まれることによりメリットを受ける労働者はたくさんいますが、こうした抵抗がかなり強い。

しかし、経団連も以前はジョブ型への抵抗が強かったのですが、中西宏明会長が就任してからは流れが変わり、自らジョブ型雇用を取り入れる提案をするようになったのは大きな変化だと感じています。

ジョブ型雇用はイノベーションを生み出す基盤

――日本の企業が目指すべきジョブ型雇用のパターンはどのようなもので、雇用形態との関係性はどうなるでしょうか。

鶴氏：働き方改革により労働時間の上限規制がかけられたり、転勤も勤務地限定型と転勤型をその時々の状況で選択できる制度を転換する企業が出てきたりと、世の中ではこれまでの正社員の無限定性に歯止めを設ける流れが進んでいます。この潮流がさらに進んでいけば、自ずと職務限定型になると思います。ある程度、ジョブ型に変われば賃金制度もこれまでの等級制度を見直し、タスクや役割をより重視したものになっていくでしょう。

雇用形態との関係性について私がいま感じているのは、無限定正社員と限定正社員、非正規雇用と分かれている現在の従業員の区分があいまいになり、連続的になっていく状況が見られることです。つまり従来の無限定正社員で勤務地、労働時間の限定性が強まる一方、非正規労働者は無期転換ルールを経て無期雇用になっています。その意味では従来の雇用区分があいまい化することで、ある種の限定正社員化、ジョブ型正社員化が進んでいるといえます。

――職能主義をベースとしたメンバーシップ型雇用からジョブ型雇用への転換は、どのような企業群、企業層が、どのように進めていけばよいでしょうか。

鶴氏：職能主義からの転換が一番難しいところですが、重要なのは転換の必要性を企業がどの程度認識しているかだと思います。例えばジョブ型雇用への転換に積極的な大手総合電機メーカーの人事と話をしていると、自社のグローバル化を徹底する意識が非常に強く、人事制度もグローバルに合わせなければいけないとの認識があります。そういう意識でやっている企業は変わっていくわけです。

これまでの日本企業は徹底的に自分と同じようなタイプを集め、大部屋で一緒に仕事をして阿吽の呼吸でコミュニケーションをとり、何も言わなくても皆同じ方向を向くようなやり方を何十年もしてきました。しかし、これではイノベーションは起こせません。

かつてのような高度成長は望めず不確実性の高い世の中で、企業経営にとって重要なのはイノベーションを起こすことであり、そのカギとなるのは働いている人たちの多様性と個々の成長です。それがわかっている企業は、自分を犠牲にしてどの程度企業に尽くしたかが評価基準になっているメンバーシップ型雇用から、選択肢が多様で自立的な働き方を提供する方向に考え方を変えています。

ICT活用がジョブ型雇用の推進に寄与

――従来のメンバーシップ型雇用は時代にそぐわなくなってきましたが、例えば新卒者にしっかり教育を行い一人前に育てるといった、よい面もあります。最終的に欧米的なジョブ型雇用に転換するのか、現実を踏まえ日本的なジョブ型雇用を構築していくのか、どちらが良いとお考えでしょうか。

鶴氏：制度はいろいろな経緯や経路依存性によってさまざまな形に進化していきますから、日本的な進化の仕方は当然あると思います。仮に欧米型の雇用をジョブ型としたとき、それがすべての面で良いかといえばまったく違います。欧米の若年失業問題はその典型で、新卒時に一定の職務能力を求めれば就職が困難になるのは必然です。また、職務が非常に限定されていると「自分の仕事はこれだけです」と言い、それが終われば「はい、さようなら」となりコーディネーションができません。

ただ、日本型が良いのか欧米型が良いのか、あるいはジョブ型がよいのか悪いのかといった哲学論争になっては議論が深まらないと思います。過去はうまくいっていた無限定正社員が環境変化で機能しなくなったいま、システム全体の整合性を検討しながら、どんな問題を解決するためにどんな形でジョブ型を転換し、新たな環境に適応していくか――。具体的な話を、ゲリラ的に進める方法を考えていかなければなりません。

一方、新型コロナでリモートワークの転換が喫緊の課題となり、「リモートワーク推進にはジョブ型雇用が不可欠」との意見を見かけるようになりましたが、これも誤りです。なぜなら従来の職場と同じ状況をデスクトップ上に構築することは既に可能だからであり、テクノロジーの活用を考えていない議論です。ジョブ型雇用を推進すべき状況は、新型コロナの感染が拡大する以前から変わりません。

――働き方に影響を与える要素として、ICT（情報通信技術）の急速な発達も見逃せません。新たなテクノロジーはどんな活用ができるでしょうか。

鶴氏：これまで工場労働者は生産性がはっきり見えるのに対し、ホワイトカラー労働者のジョブやタスクを明示的に考えるのは難しく、生産性を測ることは困難でした。しかし現在はデジタル化により、中間物までも含め各人の成果やタスクを広く把握できるようになっています。これによりホワイトカラーの評価がやりやすくなったり、業務の見える化で無駄をあぶり出して皆で共有し、効率化を図ったりすることが可能になってきています。この潮流の中で生産性やパフォーマンスの向上を追求していく先に、日本的なジョブ型雇用の形が見えてくるのではないでしょうか。

AI時代に入ると各々の働き手がフェイストゥフェイスのコーディネーションに多くの時間を使うより、一人ひとりが創造性を高めてイノベーション創出に貢献していくような役割の重要性がより高まっていきます。従って、ジョブ型雇用でありながら新たなテクノロジーの流れへ柔軟に対応していけるような、新しい働き方の形をさらに考えていかなければならないでしょう。

まとめ

「日本的ジョブ型雇用」転換への道プロジェクト座長湯元健治

日本企業にとってジョブ型雇用への転換は待ったなしの課題だ。中々転換が進まない理由は、「職能給制度からの脱却が中央集権的な人事部と労働組合の抵抗により困難となっている」との指摘は、的を射ている。しかし、時代環境が変化する中で、人事・雇用改革は不可避かつ急務だ。ジョブ型雇用はイノベーションを生み出す基盤であるという基本認識の下、企業はAIなど新たな技術に対応できる新しいシステムを模索していく必要がある。

欧米型か日本型かという哲学論争は避け、多様な人材を多様な働き方や雇用形態で活用することがベストのパフォーマンスを生む。具体的にどのような雇用システムを設計するのか、まさにその知恵が問われている。その鍵は、タスク・成果の見える化にある。ジョブ型雇用のデフォルト化を急ぐべきだ。

有識者紹介

慶應義塾大学大学院商学研究科教授

鶴光太郎氏

1960年東京都生まれ。東京大学理学部数学科卒業。オックスフォード大学 D.Phil. （経済学博士）。経済企画庁調査局内国調査第一課課長補佐、OECD経済局エコノミスト、日本銀行金融研究所研究員、経済産業研究所上席研究員を経て、2012 年より現職。主な著書に、『人材覚醒経済』、日本経済新聞出版社、2016(第60回日経・経済図書文化賞、第40回労働関係図書優秀賞、平成29年度慶應義塾大学義塾賞受賞)などがある。

「日本的ジョブ型雇用」転換への道プロジェクト座長／前・日本総合研究所副理事長

湯元健治氏

1957年福井県生まれ。京都大学卒業後、住友銀行へ入行。94年日本総合研究所調査部次長兼主任研究員に就任。2007年経済財政諮問会議の事務局として規制改革、労働市場改革、成長戦略などを担当。14年人民大学主催セミナーなどにパネリストとして招聘され、中国研究にも注力。日本総合研究所退職後、20年「日本的ジョブ型雇用」転換への道プロジェクト座長に就任。

※文中の内容・肩書等はすべて掲載当時のものです。

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