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レポート

2012.05.14

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【第2回HITOフォーラム「タレントマネジメントの未来」】 企業競争力を高めるタレントマネジメントシステムの現状と課題、そしてこれから①

タレントマネジメント

5月11日(金)、東京国際フォーラムにてインテリジェンスHITOフォーラム「タレントマネジメントの未来」を開催いたしました。
ここでは4回に分けて、当日の議論の様子をお伝え致します。是非ご覧ください。

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◆第1部:企業競争力を高めるタレントマネジメントシステムの現状と課題、そしてこれから

≪パネリスト≫
株式会社サイバーエージェント  取締役 人事本部長 曽山哲人氏
トリンプ・インターナショナル・ジャパン株式会社 取締役 人事本部長 平塚俊治氏
株式会社資生堂 執行役員 アキレス美知子氏
産業能率大学大学院 総合マネジメント研究科 教授 城戸康彰氏
≪ファシリテーター≫
インテリジェンスHITO総合研究所 主席研究員 須東朋広

冒頭、須東より問題提起がなされました。

人事がビジネスに対してどのような価値を提供するかを考える際、まず「そもそも企業はどのような付加価値を産み出していくべきか?」を考えなくてはなりません。
これまで日本を支えてきた代表的な企業を振り返れば顕著なように、日本企業は常に新たな事業の創造を通じて、成長・発展し続けてきました。日本企業は新事業を創造する組織力やグローバル市場を創造する組織力、そして市場でナンバー1やオンリー1になる組織力を有していたと言えます。

そういった組織力を強みとしていた日本企業の企業競争力を高めるにあたり、なぜ今タレントマネジメントが求められるのでしょうか?そして、なぜタレントマネジメントは定着しないのでしょうか?

なぜ今タレントマネジメントなのか?

タレントマネジメントが叫ばれる背景にあるのは、市場のルールの変化や人材モデルの変化です。
従来の「産業資本主義」においては、チーム一丸となってコツコツと利益を積み上げていくビジネスモデルが主流でした。このモデルでは効率化がカギとなり、タスク処理型人材が重宝されます。
しかし、現在では「金融資本主義」と呼ばれる"2割の人が成果の8割を叩き出す"ビジネスモデルが登場しています。その中では、知識創造型人材やイノベーションがビジネスのカギを握っています。いかに優秀な人材を採用し確保し、配置・育成するか?が人事部に求められるようになってきました。

市場のルールの変化に伴って人材マネジメントの前提となる人材モデルも大きく変わりました。
(1)タスク処理型の人材 → (1)知識・課題創造者としての人材
(2)他律型モチベーション → (2)自律型モチベーションが優位な人材
(3)人材マネジメントの対象としての個人 → (3)場や組織など個人の集団の中におかれた個人
上記のように人材モデルの前提が変わったことで、
日本企業の人事部門にはタレントマネジメントの実践が求められています。

なぜタレントマネジメントが定着しないのか?

日本企業の人事部は、何らかの形でタレントマネジメントシステムの構築を試みています。しかし、タレントマネジメントは定着していないように思えます。

各パネリストの発表やパネルディスカッションを通し、タレントマネジメントが定着しない理由として、「既存の制度や運用をどうするか?」といった"制度や運用の在り方"の決定からスタートしている点が問題ではないか?また、「制度導入や運用を行う前に、そもそも企業文化として変革を受け入れる土壌ではないのではないか?」といった点も課題として提起されました。
タレントマネジメントシステムをつくるには、まずは現状をしっかり把握し、準備を整えなければならないということです。

では具体的には、どういった仕組みや仕掛けが必要なのか?人材育成はどのような方向性で実現できるのか?企業風土の改革はどう変革すべきか?あるべき組織力とはどう構築するのか?
詳細については次回お伝えしていきます。

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