NTTコミュニケーションズ様／組織開発
企業変革プロジェクト「REBORN」の立ち上げ背景と『企業理念』『信条』策定までの道のり、浸透・具現化への取り組み。
左から経営企画部デジタル・カイゼン・デザイン室 金 智之氏、野添 貴之氏、パーソル総合研究所 迎 美鈴、山嵜 康智 、田崎 文教
2019年７月に創立20周年という節目を迎えたNTTコミュニケーションズ株式会社では、20周年を迎えるに先立ち、2018年12月に企業変革プロジェクト「REBORN」を始動させました。社員２人の有志から始まったこのプロジェクトは、経営も巻き込んだ全社プロジェクトとなり、96人の有志が参加するプロジェクトへと成長。2019年５月に新たな企業理念と信条を策定しました。
発起人の同社経営企画部デジタル・カイゼン・デザイン室（以下、DKD室） 野添 貴之氏、金 智之氏にプロジェクト立ち上げの経緯とその想い、「企業理念」「信条」策定までの道のりと策定後の社内浸透と具体化に向けた活動についてお話を伺いました。
CONTENTS
- 課題はブランディングではなく、会社のミッション が曖昧なこと
- ８名の有志でまとめた趣意書から全社の巻き込みへ
- 想いをもった有志96名が加わり、「企業理念」と「信条」を策定
- 「REBORN」のゴールは、新たな企業文化を創っていくこと
- ボトムアップの「オープン施策」を中心とした３つのアプローチ
課題はブランディングではなく、会社のミッション が曖昧なこと
―「REBORN」プロジェクトの立ち上げから策定に至るまでを時系列でお伺いしたいと思います。まず、このプロジェクトが生まれたきっかけはなんだったのでしょうか。（田崎）
野添氏：2016年の経営企画部の忘年会で金との立ち話で盛り上がったのがスタートです。私は当時経営企画部の広報室で、コーポレート・ブランディングを担当していました。その一環で、テンプレートのデザインの統一などを担当していたのですが、同じ経営企画のDKD室の金から話しかけられて、丁寧な言葉で「デザインイケてないですよね」と初対面で言われまして（笑）。
ただ、当時は、デザインよりもそもそものメッセージづくりに課題を感じていました。NTTコミュニケーションズならではのメッセージや、他社にない強みとかが、次第に弱くなってきていて、ブランディングに苦しさを感じ始めていました。
金氏：私のチームでも、その半年前くらいに『顧客志向経営』という方針を打ち出して、より創造的な組織、デザインを活用した経営を全社として推し進める施策をまとめていました。元々の課題感として、UIのデザインがバラバラだと感じていたのですが、野添と同じで、デザインだけの話ではなく、サービス群やその上位の戦略、さらに上位の会社のミッションが曖昧なことが課題であると感じ、それを創りたいと思っていました。社内でヒアリングをして仲間を探していくうちに、「広報の野添さんという人が同じ課題を持っているらしい」という話を聞いて、忘年会で話しかけたんです。
―なるほど。それぞれ近い課題感や想いを持っていて、忘年会で出会ったのですね。（田崎）
金氏：経営者が変わるごとに事業ビジョンは明示されていましたが、あくまで事業戦略よりのもので、拠り所と感じられるようなものがありませんでした。私自身もこの会社ってなんのためにあるんだろうと思っていました。
―より普遍性の高いものが必要だったということですね。（田崎）
金氏：そこで、当初、会社としてのブランディングが必要と考え、その実行に向けて動いていたのですが、「ブランディング」って言葉として、人により理解度が大きく違い、誤解を招きやすくて推進しづらく、このままだと、さまざまな誤解が残ったまま、表面上のイメージの話だけになってしまうと感じていました。
野添氏：私も同じですね。ブランディングは、ともすればお化粧になりがちなので、そもそも曖昧になってきた会社の存在意義や不変的に目指す方向性から掘り下げるべきではないかと考えていました。
８名の有志でまとめた趣意書から全社の巻き込みへ
―そのお二人の考えが一致し、 「REBORN」へ繋がっていったということですね。実際に動き出して、有志８名での趣意書の起案まではどのように展開していったのでしょうか。（田崎）
野添氏：2018年に、DKD室や戦略部門、HR部から計８名の体制に拡大されました。ただ、当初は、会社の将来的な方向性についての議論はしていましたが、活動のゴールがメンバー間で定まっていない面もありました。
金氏：こういう議論と並行して、戦略部門の部門長も集めて、会社の方向性に関する議論も続けて行っていて、その中で、会社として新しいビジョンを打ち出したいという話が出てきました。そこから、2018年２～３月ころには、10年後を目指して今何を提供しないといけないか、なりたい姿、会社の本質的な価値について、部長レベルが集まり「うちの会社って何の会社？」という、今後につながっていく議論も生まれました。
野添氏：また、会社の存在意義の曖昧化といった仮説を持ったうえで、いまの課題感をファクトベースで社員から収集し、しっかり見える化するステップが重要と考えました。人選は、HR部の手も借りて社長から若手までの30名に１人２時間のインタビューを行いました。すると、我々が考えていた以上に根深い課題が噴出しました。それらを有志８人で整理したものを土台に、企業変革の必要性と方向感を文章としてまとめていったのが趣意書です。
金氏：30人のコメントをすべて分解、分類、整理をして、自分たちが感じていた課題はズレていなかったと確信を持ちました。それを解決するには、やはりミッションを作るしかないという結論になりました。
野添氏：実際は、有志8人の合意形成も大変でした。ミッションなんてなくても仕事はできている、成果も出ているという意見もありました。たしかに、素晴らしいミッションがあっても企業が成長できるとは限りません。一方で、成長し続ける企業の共通項として、それを実現する企業文化があるというのが検討する中で見えてきました。ミッションづくりはあくまで手段と位置付け、そうした企業文化の醸成を最終ゴールに据えたのです。
―最後は、ミッションではなく、「企業理念」と「信条」という表現にまとめていますが、何か理由があったのでしょうか。（田崎）
野添氏：英語のミッションとビジョンという単語だと、人により解釈が似かよるなど捉え方がブレやすいことがわかりました。そこで、解釈のブレが出にくい日本語の「企業理念」と「信条」という言葉にたどり着き、さらにそれぞれが意味する中身も有志で定義しました。
「企業理念」 何のために事業をしているか
「信条」 その実現のために大切にしている価値観
想いをもった有志96名が加わり、「企業理念」と「信条」を策定
―それから、どのように96人のプロジェクトにまで広がっていったのでしょうか。（田崎）
野添氏：当時は８名でこのまま、まとめていくという考え方もありました。一方、自分たちは現場のことをどこまで分かっているのか、このまま言葉にまとめて現場から共感を得られるのだろうか、という不安もありました。「想いがある人全員で創るべきではないか」という社内からのアドバイスもあり、何人集まるかわからないけど、広く参画者を公募してやってみようとなりました。
金氏：当時はどきどきですよね。多くて10人くらいかと思っていましたが、結果100名近くきてしまい、これはえらいことだと。言葉をまとめていくプロセスは、少人数でやらなければいけないと様々な人から聞いていたので、大変なことになってしまったという感じでした。
野添氏：うれしい悲鳴でもありつつ、言葉を紡ぐには前例のない規模でした。８チームに分けてキャプテンをたてて、毎週約100名が集まるワークショップをやって、キャプテンミーティングも隔週でやって、何とか一体感を強めていったという感じです。最初は、意思疎通も難しく、会社対組合みたいな、96名が組合で事務局が会社といったような変な対立構造になってしまい、集まった96名からは事務局を信用していいのか、みたいなところから始まりました。
金氏：すでに会社公認のプロジェクトになっていたので、トップダウンのプロジェクトのような誤解を生んでしまったのだと思います。徐々にキャプテンを中心に飲み会なども交えながら打ち解けていきました。
―「理念」「信条」で制定した言葉にまとめていく上では、どのようなポイントとプロセスがあったのでしょうか。（田崎）
野添氏：他社の事例などをまずは一切無視したのがよかったと思っています。海外のプラットフォーマーなどを挙げて「あの会社のようになるんだ」ではなく、とにかく自分たちの過去・現在・未来をベースにDNA、キーワードを掘り下げていくことにこだわりました。 こだわっただけに、数か月間は胃が痛くて眠れない夜もありましたが（笑）。結局３月中にまとめる予定が、５月下旬までかかりました。終盤は、４チームから最終案があがってきましたが、いずれの案も捨てがたい要素があり、結局全案分解して創り直すプロセスを経て、「企業理念」と「信条」が出来上がりました。
「REBORN」のゴールは、新たな企業文化を創っていくこと
―続いて、浸透と具現化フェーズの取り組みについてお伺いさせてください。（田崎）
金氏：冒頭でご紹介した30人の社内インタビューで挙がった会社の課題感については、「７S」のフレームワークで整理していたのですが、今回できあがった企業理念と信条は、７Sのうちのひとつの要素、shared valueを決めたに過ぎません。
このプロジェクトのゴールは、新たな企業文化を醸成することですが、全社的な課題を背景に策定した理念・信条は一朝一夕に実現できるものではなく、経営体制や事業戦略の変化に左右されずに、長期的に浸透・実現していくために、中期的に進めていく必要があると考え、浸透・具現化に向けた施策を実行しています。
野添氏：理念策定はあくまでスタートに過ぎず、それが具現化されることで初めて新たな価値の創造に繋がると考えて、３年間の中期プランを立てました。
―そこで我々もご一緒させていただいて浸透と具現化の施策を進めさせていただくことになったのですね。（迎）
野添氏：具体的な施策、特に企業文化の刷新にクイックに効く施策や人事関連の施策などのイメージや実行プロセスがなかなか湧かず、社外のサポートを受けようということになり、何社かから提案をいただいた結果、パーソル総合研究所さんに決めさせていただきました。
―ありがとうございます。具体的にどういったところが決め手だったのでしょうか。（迎）
野添氏：：最初は２カ月間でできそうな施策の洗い出しと、どう人事系の施策に繋げていくかの提案をオーダーさせていただいたのですが、迎さんからそもそもその後どうなりたいのか、どうして今それができていないのかをしっかりと整理して、絵を描いたほうがいいですよねと、既成の変革プロセスから入っていくのではなく、膝詰めでNTTコミュニケーションズとして目指す姿や課題を深堀していくアプロ―チをご提案いただきました。
―７Sのフレームで整理して出てきた課題に対して、理念・信条が実現できている状態をto beとしたら、そこに行けない阻害要因と逆に促進要因は何になるのか、という整理をしていくことから始めようという提案をさせていただきました。人の意識や行動を理念や信条に基づいて変えていくときに、阻害要因と促進要因を抑えたうえで施策を洗い出し、いかにアーリーアダプターとイノベータに火をつけるか、というアプローチで考えていくことが重要ではないか、と考えました。（迎）
野添氏：そのギャップを議論する中で、社内で過度な忖度がありそうだとか、本音を言いにくいといった阻害要因を整理していき、促進要因となるアプローチを固めていきました。結果、理念と信条の理解と腹落ちを目指す『スタート施策』、有志社員のボトムアップからクイックに理念を具現化していく『オープン施策』、各部のトップを巻き込んで社内の制度や仕組み含めて理念を体現する『チェンジ施策』、の３つとして整理しました。
ボトムアップの「オープン施策」を中心とした３つのアプローチ
―まず 20周年のタイミングで「スタート施策」として認知を獲得し、その後行動に繋げていくというストーリーで、実施頂いておりますよね。（迎）
野添氏：「オープン施策」（ボトムアップ、ソフト面の変革）と「チェンジ施策」（トップダウン、ハード面の変革）の取り組みですが、過去に全社規模でボトムアップで変えていくという前例がなく、どこまで効果的に実行できるのかは不安でした。理念をつくってきたメンバーからの公募なのでやりきる想いへの心配はありませんでしたが、周囲に変革の火がどこまで広がるかは未知数でした。
金氏：策定の取り組みからボトムアップで進めてきたので、具現化もなるべくボトムアップで進めたいと考えていましたが、パートナー選定時に他社様の提案はトップダウンのフレームのものが多数でした。それらが上手く進まなかった時に、ちゃんとリードして頂けるのか、共に伴走してくれるのか、というイメージが他社様からなかなか感じづらかった中、パーソルさんからは一緒に変えていこうという想いを強く感じました。
野添氏：理念・信条を創るときも同じだったんですよね。正解がない中、徹底的に自分たちのDNA、キーワードを掘り下げていくことにこだわったので、具現化をしていくなかでもそこにはこだわりたいと思っていました。時間がかかっても、いいものを追求していくというこだわりを大事にしました。
―ありがとうございます。社員の方が壁を一つひとつ乗り越えて行動変容を起こしていくということ、一人ひとりがマインドチェンジしていくことをケアしていくのが大事なのではと考えたんです。そして、やるならひざ詰めで一緒に悩みながら組み上げていくところまでご一緒し、地道で泥臭くてもボトムアップでやっていくことが一番重要だと感じました。（迎）
金氏：まさにそこが私も決め手でした。策定段階から手を上げてくれた96名の有志の想いを繋げて、具現化フェーズでも再度プロジェクト参画者の公募を３つのアプローチごとに行いました。結果として各施策23名程度集まり、策定フェーズから継続して参加している人も多くいます。
―先日(2020年１月)実施された「オープン施策」の「ワールドカフェ」は策定フェーズから関わっていたメンバーの方が中心に企画されたのですよね。今後の展望はありますか。（迎）
金氏：2020年度は形にしていく年だと思っています。これまでは、想いがある人が集まって言語化することを中心にやってきました。ここからは具体的に変化を形にして、変わっていく実感を生み出していくフェーズだと思っています。
野添氏：次年度は、具体的な変化の実績を積み上げ、社内へのインパクトを出していきたいです。一つひとつの取り組みを確実に成果に繋げて、みんなが見える状態に持っていきたいです。現時点では、何か変わってきたな、変わりそうだな、という感覚を持てている人がまだほとんどいません。その実感が持てるようになるアクション、施策を仕掛けていくことにこのプロジェクトの存続がかかっていると思っています。
―「ワールドカフェ」の成果はどう考えますか。（迎）
野添氏：異なる部署から参加者が集まることで、組織の枠を超えて対話ができていました。社内は組織の壁があるので、その壁を越えて対話ができるきっかけになったら通常業務にもいい影響を与えると思います。当日のテーマも「どうしたらワクワク働けるのか」「もっと感謝を伝え合うと職場がイキイキするのではないか」などで、出てきたアイデアをその日で終わらせず、具体的な施策に結び付けていきたいと思いました。
金氏：有志のメンバーは、通常業務とは別に、このプロジェクトのために時間を割いて参画して頂いています。策定フェーズでも感じましたが、想いのある人が集まったときの力はすごいです。100人が一斉に『slack』で情報交換をしてキーワードが溢れてきたときは感動しました。地道な活動ではありますが、想いを大事にして進めていきたいと思います。
―私たちも引き続きご一緒させてください。今日はお忙しい中ありがとうございました！（田崎）
公開日：2020年3月30日
※本記事は『組織づくりベース』からの転載記事です。
※文中の内容・肩書等はすべて掲載当時のものです。