【イベントレポート】ラグビーの実践知から学ぶ！
この時代に大切な組織作りとリーダーシップとは

■【基調講演】廣瀬 俊朗氏
ラグビーの実践知から学ぶ、この時代に大切な組織づくりとリーダーシップとは

基調講演は、「ラグビーの実践知から学ぶ、この時代に大切な組織づくりとリーダーシップとは」と題し、廣瀬 俊朗氏が登壇。ラグビーの元日本代表のキャプテンの経験から、勝てないチームを勝つチームに変えるために、どのような考えを持って何を実行したのかを語っていただいた。ラグビーは、試合が始まると、審判とコンタクトを取るのは、監督やコーチではなくキャプテンであり、選手が自律・主体的に考え、状況に応じて選手間でコミュニケーションを取りながら次にどう動くかを決める。本講演は、モチベーションが高い自律的なチームづくりについて、多くの気づきを得られるものであった。

ラグビーチームのキャプテンは、どのような役割を担っているのか

今でこそ、赤と白のジャージを見たら、日本代表と分かるようになってきたが、10年前は、ラグビーって何だろうね、日本代表って外国人多いね、と結構ネガティブなことを言われていた。それを変えていきたいという思いがあって、僕たちは頑張ってきた。

僕自身は、キャプテンをやらせていただいた。キャプテンの役割は、現場のプレイングマネジャーのようなものだが、人事権は持っていないので、それは会社と少し違うところだ。

キャプテンの周辺には、上司の監督とかコーチ、マネジャーやGMというマネジメントサイドがいたり、企業スポーツの時は、社長さんやスポンサー、ファンの皆さんがいたり、試合中はレフリーや対戦相手など様々なステークホルダーがいる。いろんな人と関わりながら、組織としての全体最適を担う、結構大変な役割だなと思っていた。監督が言っていることを選手に伝えたり、選手が言っていることを監督に伝えたりする通訳的な要素もあった。

勝てる日本代表チームをどうやって作ったのか

日本代表は、1995年ラグビーワールドカップが南アフリカ共和国で開催されたとき、ニュージーランドと対戦し17対145で負けるという、こんな歴史があった。そもそも日本のラグビーは社会人や大学や高校の試合が有名で、日本代表の人気は低かったと、皆の憧れの存在ではなかったのかなと思っている。

その中で、2012年にエディ・ジョーンズ氏が監督になり、自分をキャプテンにしていただいた。最初からいいチームにいたというよりも、本来あるべき姿ではないチームを、どうやってよいチームにできるかということを考えながら、キャプテンになっていった。エディ・ジョーンズさんは、ハードワーカーでかなり辛辣な人でもあった。ただ、日本のラグビー変えたいという思いは同じで、大人である選手たちのマインドセットを変えるのは、とても大変なことだった。4年間で、様々なことを行って、勝つチームづくりをした。

1. チームのことを好きになる

キャプテンになったとき、この人の元でチームを作っていくという上で何が大事なのかを考えた。こんなラグビーしたいとか、こんなチームになりたいということの前に、選手にお互いのことやチームのことを好きになってもらうことが、とても大事なことだと思った。

キャプテンとしては毎日できる限り全員に一人一人に声をかけた。それが、お互いのことを知り、好きになるということにつながった。一方で、その人のコンディションや状況もつかめた。このキャプテンは僕のことを見てくれている、ということに気づいてもらえるようなきっかけをたくさん作った。

2. お互いのことを知る場づくり

お互いのことを知る場をつくることはとても大事だ。試合の前日の夜に、選手だけのミーティングをしたあと、皆でスパイクを磨く。スパイクを磨いている瞬間に心が整っていく。スパイクは、それぞれ自分のアイテムなので、結構、個性が出ていて面白い。「こんなスパイク履いてるの」「こんな色が好きなん」という雑談の中でいい雰囲気になって、「明日の試合、頑張ろう」という風になっていった。

多国籍な集団なので、日本のことを知ってもらうのが大事だということを日本代表のリーダーシップグループで考え、国歌斉唱の練習をしてきた。外国出身の選手にとっても、「僕たち日本代表で戦いたいんだけど、皆受け入れてくれるのかな」という心配があるときに、「これが日本の国歌だから一緒に歌おうぜ」と言うことによって、「仲間として認めてくれているんだ、うれしいな」「じゃ、僕も力を発揮しよう」、そんな風になっていった。

試合前に、大声で国歌斉唱して、皆で肩を組んで、僕たちは小さな存在だけど、皆で結束して戦うんだと、最後の覚悟を決める場になった。

2015年のワールドカップの時、4年間の振り返りを面白おかしく編集して、メッセージビデオを送ってきてくれた仲間がいた。ワールドカップでまた負けたらどうしようとか、2019年のワールドカップが日本ではないところに行くかもという噂もあったので、すごくプレッシャーを感じた僕たちが、この動画を見たときに、我に返ってみんなで大笑いした。動画を作ってくれたのが、ずっと僕たちと練習してきたけれど、最後に代表選手に選ばれなかった仲間だったので、僕らの背中にはこんな人たちがいるんだと思った。そうした人たちのために戦いたいという気持ちになって試合に向かっていけた、それが大きかった。

3. 人それぞれ活躍できる居場所がある

「この組織にいていいんだ、ああ、私は役立っているんだ」という気持ちになると、組織に対する忠誠心が増していくのではないかと思う。 スポーツのチームで一番の居場所は、試合なので、試合に出られる選手はいいのだが、試合に出られない選手が「ここにいていいんだ」と思えるようにすることを大事にしてきた。

選手は日本人も外国出身者もいて、人それぞれバックボーンも体形も考え方も違って、それぞれに寄り添い合って、大事にしているよ、という個々への配慮をキャプテンとしてリーダーとしてやった。

多国籍な人をまとめていくときに、リーチマイケルやトンプソンルークなど、外国出身で日本育ちの選手がうまく間に入ってくれて、「あいつはこんなこと考えているんじゃないか？」とか、「もうちょっと寄り添ったほうがいいんじゃない？」ということを言ってくれたのでチームがうまくまとまってくれたと思う。エディ・ジョーンズさんは、こういう人を‘’グリュー‘’つまり接着剤と呼んでいた、この存在が大きかった。

4. 何のために勝つのか、大義を持つ

いいチームになる土台として人間関係を構築しながら、僕たちは何のために頑張るのか、何のために勝つのか、という話をたくさんした。

2019年のラグビーワールドカップのとき、日本代表の大義は何だったのかというと、「応援してくれるみんなが日本代表のジャージを着て試合会場に来て、君が代を歌ってくれる、そんな存在になるために、僕たちは勝ちたい。」ということだった。勝つことはとても大事だし、勝たないと始まらないが、もう一つ上位概念に目的をきっちりと設計したのが大きかった。

会社でも、ビジョンを作っているかもしれないが、社員の共感とか自分ごと化が弱いんじゃないかなと思っている。そういったところを、選手である僕たちで作っていったのが、とても大きなポイントだったと思う。

何のために頑張るんだ、という大義が決まったら、覚悟が決まる、覚悟が決まったら、いろんな人に応援される。この後に、上手なストレッチボールがあるといい。日本は、当時世界ランキング16位だったので、10位くらいなりたいね、10位になったら8位になりたいね、なんとか手が届くかな、というところを、エディ・ジョーンズさんがうまくやってくれた。

3年目になると、僕はキャプテンから外されてしまって、リーチマイケルがキャプテンになった。彼は最初は、「勝つか負けるかシンプルな話だ、勝てばいいんだ」ということで、あまり目的の話をしなかった。

3年目の春シーズンが終わって夏合宿に、堀江翔太選手がリーダーシップグループの中で、「なんか俺らこんなに頑張っているんだから、もっと、ちやほやされたいな」と言った。「憧れの存在になりたい、頑張ろう、勝とう」と言ってくれたので、もう一度僕たちの中で、目標よりも目的を大事にしようという話になった。正直、その時はリーチマイケルはあまり納得いっていなかった。

ワールドカップの前になって、そもそも何ためにやるんだという目的が、明確に彼の口から出るようになった。もともと彼はプレーヤーとして一流で、キャプテンになったわけなので、リーダーシップという観点からも、オフザフィールド、つまりグラウンド外でもリーダーシップを発揮できるような、そんな存在になった。唯一無二のキャプテンになったのが、僕としてもうれしかった。これからも彼ほどのキャプテンは現れないのではないか、と思っている。

主体性を持って決断できるようになる

ラグビーは、試合中に、コーチは直接、選手に指示を出せないというスポーツ。試合前とハーフタイムは、直接選手に声をかけられるが、それ以外はスタンドのコーチングボックスというお客さんと同じようなところから声を出す。あるいは、インカムでウォーターボーイを通して連絡をする。フィールドを俯瞰的に見られるのはよいのだが、一方で現場感は分からないし、伝えるためにどうしても時間がかかってしまうので、遅い、手遅れ、ということがある。たがら、選手の中で意思決定をしなければならないというシーンがたくさん出てくる。リーダーシップグループの中で、主体性と自主性を持って、自分たちで決断するトレーニングをとにかく繰り返しやった。

この時もエディ・ジョーンズさんとファイトがあって、たいへんだった、2015年ワールドカップのラストワンプレイで、3点差で負けていた時に、エディさんはペナルティゴールを狙って同点を狙えと言ったのだが、現場にいる僕たちは、トライを取りに行くんだということを自分たちで現場の雰囲気をとらえ現場で判断し、実際にトライして逆転でき勝利した。改めて自分たちで決断することが強いと思ったし、そもそも何のためにやっているのか、日本代表の歴史を変えたいんだという思いがあったので、ペナルティゴールなんて自分たちが許せない、という気持ちで、いい決断ができた。

とはいえ、もしかするとその決断により負けることもあったかもしれない。負けたとしても最後に意思決定したのは自分たちだというのが、とても大事なことだと思う。

■【対談】廣瀬 俊朗氏×髙橋 豊
ラグビーにおけるリーダーシップと企業のミドルマネジメントの共通点

基調講演を受けて、パーソル総合研究所　執行役員　高橋豊がモデレーターを務め、ラグビーのリーダーシップと企業における共通点について廣瀬氏と対談を行った。

高橋 初めてエディ・ジョーンズさんが監督になられて、チームがスタートするときは、選手の皆さんの主体性はどうだったのか？

廣瀬氏 最初は指示待ちではないが、監督、コーチ陣が用意してくれたものを一生懸命やっていた。エディ・ジョーンズさんは、名だたる経営者みたいな人なので、とにかくその人についてやっていこうというところがあった。とはいえ、僕とか田中史朗は、やっぱり自分たちで考えて決断していかないと、しんどい、という思いがあったので、どのくらいそれを打ち出していこうかというのを模索しながらやっていた。

高橋 指示を実行するんだという雰囲気の中で、廣瀬さんが自分たちで考えないといけないと考えたのは、何かきっかけがあったのか？

廣瀬氏 僕自身は、もともと自分で考えて納得したこと、やりたいことを持たないと、力を発揮できないタイプだったし、ラグビーの構造を考えると、自分たちで考えてプレイしないと、手遅れになる。本当にきつい状況で誰かに判断をゆだねている人たちは、やっぱり弱い。そんな経験もあったので、自分で考えて動ける人たち、そんなチームを作りたいなと思っていた。 第六感みたいなものがあって、このためにやってるんだという意思がある人のタックルは、ぐぐっとくる。この人やらされてるな、という人は、なんか重さがない、怖さがない。

高橋 きついところの判断は、覚悟して立ち向かうことが重要だ。1年目に指示待ちのところから、最後南アフリカ戦で覚悟をもって決断しようというというところに行くまでに、重要だったのは、どんなことか？

廣瀬氏 一つはちょっとした成長を感じることだった。自分たちで考えて、ハードワークして今までできなかったことができたり、さらには相手に勝つことができたりという繰り返しによって、これっていいことなんだということが、少しずつ頭に刻み込まれる。 ビジネスもそうだと思うが、必ずいい結果がでるとは限らない、とはいえ、今まで出来なかったことが出来るようになると、成長しているという観点が持てる。勝てなかったから全部だめということではなく、勝てなかったけどこういうことはできた、ここは僕たちのいいところだ、という観点が持てたので自信を失うことなくやっていけた。 それから、キャプテンがどんな一言、声をかけられるか、がとても大事だと思う。客観的に今日の試合はこうだったと言うこともあるが、もっとよくなるために、こんな風にやっていきたいと。言葉はすごく重要なので、気を使ってしゃべっていた。

高橋 話すときに、今日はこういう声をかけようとか、試合が終わった後に、皆にこういう話をしようとか、選手ひとりひとりにとか、そういうことも考えていたか？

廣瀬氏 試合が終わった後に今日の試合を冷静に振り返りながら、どういう順番で何を話すかはある程度、整理はした。とはいえ、あまり綺麗すぎる言葉はよくないし、前に監督が何を言うのかというのもあった。最後はその時のインスピレーションも大事にして話をした。

高橋 現場で主体的に判断して行動するということは、企業でも求められている、これをまずやったほうがいいと思うことは、何かあるか？

廣瀬氏 人間関係がひとつ大事だと思う。困ったときに声掛けされるとか、「嫌だな」と思ったときにぱっと言えるようになることだ。直接、僕とかリーダーに言えなかったとしても、誰かに相談できる、そういった環境整備が大事。 そして、目的とか大義が大切で、その組織が向かう方向さえ共有共感してもらっていれば、行動するときの意思決定は、その人ができるようになるのではないかと思う。目的がブレると、みんながバラバラの方向に行ってしまう。例えば「憧れの存在になりたい」という大義があったとするならば、その中で、これはやるべき、やるべきでないということの意思決定は楽になる。大義の自分ごと化や共感を得ることを是非やるといいと思う。 個人の生き方も自由度が増しているので、この組織の中でこの部分で貢献できる、貢献したいというところを、お互いが理解しあうのは大事なことだ。

高橋 大義をミドルマネジャーが語れなくては共感を得られないということか？

廣瀬氏 僕は、そこはすごく大事だと思う。組織のミッションや大義というのは、抽象化されているが、それが私たちにどういう意味をなすのかというのを、ちゃんとみんなの中で話す機会を定期的に持つ。それは1年に1回かもしれないし、もしかすると朝礼とかで言ってもいいかもしれない。いつも耳に触れる、自分で考える機会を作れるかどうかだ。 ビジョンを仕事に紐づけられるようになって、この仕事はうまくいったな、などとお互いに確認できるようになっていくと、大義がより強化されていく。 最終的にはリーダーが大義を語り、大義の中に目標、例えば売り上げ目標があるというようになっているといい。最終的に売り上げも上げなければならないのだけども、順番があって、ちゃんとそれを踏まえて話しができるとよい。

高橋 そのために、ミドルマネジャー自身が考えておくことはどんなことか？

廣瀬氏 自分の人生やキャリアと仕事の大義を、自分の中で統合して話ができるようになっているといいと思う。 僕はこの仕事でこんなふうにやっていきたい、そもそもこんな人間になっていきたいんだ、ということを語る。メンバーは、仕事に対してついていきたいというよりは、この人についていきたいと、いうことの方が大きい。その人が持っている軸とか、大事にしていることを、聞きたいのではないかと思う。

高橋 ここまで話をしてきて、廣瀬さんの言葉の力、寄り添い方、相手との距離感、これが絶妙だったと思う。これから、企業で主体性が求められる組織運営をしていこうという時に、ミドルマネジャーが身につけておいたほうがよいということは、何か？

廣瀬氏 端的には、メンバーはやりたいことや、思いを持ってくれていると思うので、 それをすくうというか、何を大事にしているかを聞くことが大切だ。ありがちなのは、ミドルマネジャーが先に何でも言ってしまい、メンバーは自分は何も言わなくてもいいんだ、となってしまうことだ。僕の反省点は、聞きすぎて何を考えてるのか分からない、と言われることが多少あるので、どこまで聞くのかというのはある。聞きながら、メンバーが思っているものを引き出して、その上でこんなことやろう、となっていったほうが、最初にこれをやれっ、と言うよりいい。それをやりながら、大義、役割を持って、主体性を持って、ということに繋げていければよいと思う。

おわりに

対談の後、受講者同士で感想や廣瀬氏への質問を話し合うブレイクアウトセッションタイムを取り、質疑応答を実施した。ビジネス現場でのミドルマネジメントにまつわる悩みなど受講者から活発に質問が出され、廣瀬氏からラグビーの経験から学んだ明確な回答が語られた。

最後に、廣瀬氏は次のように講演を締めくくった。 「皆さんからの質問を受け、ビジネスのリアルな部分が分かって勉強になった。僕自身も、もう一度背筋を伸ばして頑張っていこうという気持ちになった。ミドルマネジャーも、人事部の方も、組織をどう作っていくのか、人をどう育てるのかということが悩みだと感じる。 これから人口も減っていく中で、どう多国籍な人たちといい日本を作っていくのかというのは、とても大事なことだ。正解もなかなか見えない時代に、皆で悩みながら、集合知を高めていきながら、チャレンジしていくのが、とても大事な観点だと思う。引き続きいろんなところで、皆さんとご一緒させていただきながら、よりよい世界を作っていくために頑張っていきたい。今日はこの機会をありがとうございました。」

*本ページの写真は、株式会社HiRAKUの提供によるものです。

登壇者紹介

株式会社HiRAKU 代表取締役

廣瀬 俊朗 氏

1981年生まれ。元ラグビー日本代表キャプテン。
現役引退後は、「ビジネス・ブレークスルー大学大学院」にて経営管理修士（MBA）を取得。ラグビーW杯2019では公式アンバサダーとして活動。試合解説をはじめ、国歌を歌い各国の選手・ファンをおもてなしする「Scrum Unison」や、TBS系ドラマ「ノーサイド・ゲーム」への出演など、幅広い活動で大会を盛り上げた。
現在は、株式会社HiRAKU代表取締役として、ラグビーに限定せずスポーツの普及、教育、食、健康に重点をおいた様々なプロジェクトに取り組んでいる。
2020年10月より日本テレビ系ニュース番組『news zero』に木曜パートナーとして出演中。
著書『なんのために勝つのか。ラグビー日本代表を結束させたリーダーシップ論』（東洋館出版社）、『ラグビー知的観戦のすすめ』（角川新書）

株式会社パーソル総合研究所　執行役員　デジタルラーニング事業本部　本部長

高橋 豊

大手建設会社で総務人事担当、電気メーカー子会社での採用及び研修担当を経て、株式会社日本能率協会コンサルティングに入社。研究所や技術開発組織の知的生産性向上を目的とした組織開発コンサルティングと管理職及び経営層のコーチングを担当。顧客は、大手IT企業、プリンタメーカーなど。コンサルティング対象チーム数は、1,000を超える。2015年にトーマツ イノベーション株式会社に入社。人材育成コンサルタントとして内定者から経営者向けの人材育成体系などをコンサルティングと研修を実施。同時に講師派遣研修事業の事業責任者に従事。2018年10月より現職。

※文中の内容・肩書等はすべて掲載当時のものです。