パフォーマンスへの影響

はたらく幸せを実感している従業員ほど、個人のパフォーマンスが高く、所属組織のパフォーマンスも高い傾向が確認されました。反対に、はたらく不幸せを実感している従業員ほど、個人パフォーマンス、組織パフォーマンスともに低下しています。

※数値は、調査対象者平均を50とした偏差値

はたらく幸せ実感は、 個人・組織のパフォーマンスを高め、

企業業績に影響を与える（仮説検証）

「はたらく幸せ実感が、個人パフォーマンス、組織パフォーマンス、さらには企業業績にもプラスの影響を与える」との因果モデルを検証したところ、適合度の高い有意なモデルであることが分かりました。従業員が幸せにはたらいていることは、個人の域を超え、組織や企業業績にまで影響することが示唆されたのです。

継続就業意向／転職意向への影響

従業員のリテンション課題として、継続就業意向や転職意向と、はたらく幸せ実感の関係を確認しました。結果、はたらく幸せを感じている人ほど、自組織において継続してはたらきたいとの意向が強く、転職意向は低いことが確認されました。従業員のリテンションを考える際、従業員がはたらく幸せを感じられているかどうかに着目することは肝要であるといえるでしょう。

はたらき続けたい年齢/ はたらき続けなくてはいけない年齢への影響

今後、人がはたらき続ける期間はより長くなると想定されます。そこで、「その年齢までは、はたらき続けなければいけない」と考える年齢と、自発的に「この年齢まで、はたらきたい」と思う年齢とのギャップを確認しました。結果、はたらく幸せを感じている人ほど「イヤイヤはたらく期間（非自発的就業期間）」が短いことが確認されました。

はたらく幸せ実感に影響を与える人事施策

はたらく幸せ実感を高めるには、個人目標と組織目標を紐づけるために、目標設定時に上司とよく話し合う場を設けていたり、昇進・昇格の基準がオープンであったりするなどの要因が最も影響していました。次いで、ワークライフバランスのとりやすさや育成の手厚さがプラスの影響を与えていました。一方、異動・転勤の多さや定年までの雇用を前提とした退職金制度等の終身雇用システムは、今日の就業者にとってのはたらく幸せ実感にはマイナスの影響を与えることが示唆されました。

はたらく不幸せ実感に影響を与える人事施策

はたらく不幸せ実感を高めてしまう要因としては、異動・転勤の多さや、幹部層などに新卒入社者が多いといった新卒偏重が挙げられます。一方、はたらく幸せ実感を高める要因として確認された組織目標の落とし込みやワークライフバランス、育成の手厚さなどについては、はたらく不幸せ実感を低減させる効果が見られました。

はたらく幸せ実感と関連の強い ポジティブな上司マネジメント

「一緒に個人的な仕事の目標を設定」「仕事ぶりに見合った評価」「日常的に感謝やねぎらいの言葉をかける」といったマネジメント行動は、部下のはたらく幸せ実感との関連が強いものの、職場での実施率が30%未満と低いことが分かりました。あたりまえのようにも思えますが、改めて振り返るべき行動といえるでしょう。

はたらく不幸せ実感と関連の強い ネガティブな上司マネジメント

「自分が一番正しいと思っている」「自分を客観視できていない」「数値や結果だけを求める」といったマネジメント行動は、部下のはたらく不幸せ実感との関連が強く、かつ実施率が20％以上と比較的高い傾向にありました。マネジャー自身ではなかなか気づけず、つい取ってしまっている行動かもしれません。自分を客観視するメタ認知能力は、部下を不幸せにさせないためにもマネジャーとして必要不可欠な能力要件といえるでしょう。