PERSOL パーソル総合研究所

ミドルからの躍進を探究するプロジェクト 日本で働くミドル・シニアを科学する パーソル総合研究所×法政大学石山恒貴研究室ミドルからの躍進を探究するプロジェクト 日本で働くミドル・シニアを科学する パーソル総合研究所×法政大学石山恒貴研究室

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    本プロジェクトについて

    働き手のボリュームゾーンを占める40-50代のミドル・シニア層には、今後、更なる躍進を通じて企業の生産性を向上させる役割が期待されています。しかし、残念ながら、ミドル・シニア層の働き方や就業意識の実態については全くと言っていいほど明らかになっていません。
    そこで、私たちパーソル総合研究所では、2016年、雇用政策・人材マネジメントを専門とする法政大学大学院 石山恒貴教授をPJTリーダーに迎え、大手製造業数社と協力し、産学協同のPJTを発足。ミドル・シニア層の働き方や就業意識に関する実態、およびミドルからの躍進に影響する要因を定量的に調査分析し、実践可能な知を創出する調査研究プロジェクトとして活動してきました。

    本プロジェクトの3つの指針

    MESSAGE メッセージMESSAGE メッセージ

    個人が長い人生で幸福を追求するためにも、
    ミドル・シニアの躍進こそが最も重要な社会課題のひとつ

    PJTリーダー石山恒貴 教授
    少子高齢化が進み「人口ボーナス」の状態から「人口オーナス」へと転換した日本では、今後確実に生産年齢人口の減少が進んでいきます。一方で、『ライフ・シフト』(リンダ・グラットンほか著)で指摘されているように、われわれは100年ライフの時代にも突入したのです。日本社会が持続的に成長していくためにも、個人が長い人生で幸福を追求するためにも、ミドル・シニアの躍進こそが最も重要な社会課題のひとつと言えるでしょう。
    しかしながら、企業の人事施策において、ミドル・シニアの課題の優先順位は必ずしも高かったとは言えません。重要な課題であることは認識されながらも、その取り組みの難しさ、解決の方向性の不確かさから、後回しにされてきたことが実態ではないでしょうか。
    今回、ミドル・シニアが躍進できる職場環境の整備に意欲的な企業数社の協力を得て、多角的な調査研究が実施されることになりました。ついに、この難しい課題への本格的な研究プロジェクトが始動します。組織と個人双方の視点で、ミドル・シニアがキャリアの時間軸を見直し、生涯にわたり躍進を続ける処方箋を創造していきたいと考えています。
    石山 恒貴法政大学大学院 政策創造研究科 教授
    一橋大学社会学部卒業、産業能率大学大学院経営情報学研究科経営情報学専攻修士課程修了、法政大学大学院政策創造研究科政策創造専攻博士後期課程修了、博士(政策学)。一橋大学卒業後、日本電気(NEC)、GE(ゼネラルエレクトリック)、バイオ・ラッド ラボラトリーズ株式会社執行役員人事総務部長を経て、現職。人材育成学会理事。
    主な論文:Role of knowledge brokers in communities of practice in Japan, Journal of Knowledge Management, Vol.20 Iss 6,2016. 主な著書:『パラレルキャリアを始めよう!』ダイヤモンド社、2015年、 『組織内専門人材のキャリアと学習』生産性労働情報センタ-、2013年、他

    REPORTREPORT

    調査レポート

    研究結果を随時レポートしていきます。

    • コラム
      VOL.1

      「働かないオジサン」は本当か?

      データで見る、ミドル・シニアの躍進の実態

      今後、労働力不足がさらに深刻化する中、限られた労働力を活用するべく、生産性の向上が求められています。そうした中、働き手のボリュームゾーンを占める40歳以上のミドル・シニア層には、更なる躍進を通じて、企業組織を支える中核的な役割を担うことが …

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    • コラム
      VOL.2

      躍進するミドル・シニアに共通する

      5つの行動特性

      前レポートより、ミドル・シニアの躍進層は全体の約2割であることをお届けしました。 では、躍進するミドル・シニアに共通してみられる行動の特徴とは、一体どのようなものがあるのでしょうか。 本プロジェクトで定量調査を行った結果、躍進に繋がる「5つの …

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    • コラム
      VOL.3

      ミドル・シニア層の約4割を占める「伸び悩みタイプ」とは?

      50代前半に多く、特徴は「多忙感」「職場への不満」など

      前レポートで「躍進するミドル・シニアが実践する5つの行動特性」をお伝えしました。 それでは、実際、5つの行動特性を発揮しているミドル・シニアとは全体のどのくらいの割合でしょうか。 また、思うような活躍が出来ずに伸び悩んでいるミドル・シニアの特徴とはどのようなものでしょうか。

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    • コラム
      VOL.4

      40~60代のミドル・シニアを部下に持つ

      年下上司に求められる『年齢逆転マネジメント』のヒント

      上司は年下に、部下は年上にシフトするのは53.5歳。 40~60代のミドル・シニアを部下に持ち、『年齢逆転マネジメント』に直面する年下上司に求められるものとは何か。 40代・50代・60代、それぞれの年代別に部下の躍進行動を促すためのマネジメントのヒントを解説します。

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    • コラム
      VOL.5

      50代からではもう遅い?

      40代から始めるキャリア支援のススメ ミドル・シニア躍進のために企業が取り組むべきこと

      40代~60代のミドル・シニアの躍進行動を促すことで、企業の生産性向上につながることが期待されています。 ミドル・シニアの躍進のために、企業はどういった取り組みをするべきなのでしょうか。躍進を促すために、企業が取り組むべき「キャリア支援」について解説します。

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    • コラム
      VOL.6

      ベールに覆われた『役職定年制度』の運用実態とその功罪

      働く意欲を減退させる「負の効果」を躍進に変える鍵とは

      今回のテーマは「役職定年制度が40代~60代のミドル・シニアの躍進に与える影響について」です。これまで見てきた人材開発・キャリア開発の視点(ソフト要因)からの考察に加え、報酬や職務に直接影響する人事制度の視点(ハード要因)から、ミドル・シニアの躍進を考えていきます。

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    • コラム
      VOL.7

      数年後に迫った大量定年予備軍とどう向き合う?

      定年再雇用後の躍進を見据えた備えと支え

      COMING SOON