公開日 2017/06/28
「新規事業を担える人材は社内にどれだけいるのか?」「そもそも社員のスキルはどれだけ高まっているのか?」
そうした問いを経営陣から投げかけられて、答えに窮している人事担当者は少なからずいるのではないだろうか?そしてそうした人事担当者が一度はたどり着くのが、「タレントマネジメント」という魅惑的なキーワードではないだろうか。しかし、実際に「タレントマネジメント」に取り組もうとしても、一体何からどう取り組めばいいのか困っているという相談が昨年あたりから増えてきていると感じる。今回は、「タレントマネジメントに取り組むにあたってまず何をやればいいのか?」に焦点を絞って、これまでタレントマネジメントに関わってきた筆者の経験に基づき少し整理してみたい。
「タレントマネジメント」というキーワードが注目され始めたのは2012年頃だが、当時は主にタレントマネジメントシステムの導入・活用という文脈で使われることが多かった。その結果、5年経った今でもシステムを使って社員の情報を一元化・可視化することが「タレントマネジメント」である、と一面的に捉える向きもいまだ多いように感じる。一方でATD(Association for Talent Development)などで学術的に議論されている本質的な「タレントマネジメント」という言葉も実は多義的で、様々な捉え方がなされていることも、「タレントマネジメントに取り組みたいが、何をやればいいか分からない」といった混乱に拍車をかける一因となっているようだ。(*1)
(*1) タレントマネジメントの定義を巡る議論については以下のレポートも参照されたい
https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/research/column/201702031219.html
このようなやや混乱めいた状況ではあるが、タレントマネジメントに取り組む上での切り口を、筆者が普段接しているクライアントの課題感から類推してみたい。
前段で触れたとおり、早い段階からタレントマネジメントというキーワードに着目して取り組みを始めた企業は、タレントマネジメントを通じて最終的に成し遂げたい成果が何かを明確に定める前に、まずはタレントマネジメントの土台作り、即ち社内に散在する人事情報の一元化・可視化やシステム化を実現するということを狙いに取り組んでいた企業が多かったように思う。しかしここ最近の傾向として、依然としてまず土台作りに取り組もうという企業は多いものの、それを通じて何を実現したいか、成し遂げたい成果が何かを明確にした上で取り組もうとする企業や、土台作りに取り組む前に成し遂げたい成果の明確化が先である、と考える企業が増えてきているように感じる。ここでいう"最終的に成し遂げたい成果"は、企業によって非常に様々であるが、あえて大きくグルーピングすると、以下の3つに集約されると考える。
①人材の獲得・配置・代謝に関わる人材フローマネジメントの革新
例)具体的なテーマとしては、「事業・組織要件に合致した人材確保」、「異動配置の最適化」などがこれに該当する
②中長期的なキャリア開発や能力開発に関わる人材開発の革新
例)具体的なテーマとしては、「経営幹部候補育成」、「キャリア自律実現のためのキャリア開発」などがこれに該当する
③どういった属性をもつ人材を処遇するかといった人材マネジメントの「基軸」の革新
例)具体的なテーマとしては、「グローバル化に向けた人材マネジメント戦略の見直し」、「戦略・事業に照らしたコンピテンシーの再定義」、「多様な社員の活用に向けた雇用・処遇制度の見直し」などがこれに該当する
さてここで、前述の仮説を検証するために、弊社セミナーの中で実施したアンケートの結果をご紹介したい。これは今年2017年1月18日に弊社パーソル総合研究所主催で開催した「進化するタレントマネジメント」と題したセミナーに参加いただいた160社に対して、当日終了後に実施したアンケートで、最終的に101社からの回答を得ている。回答者の主な属性は以下の通りだ。
~回答者の属性~
アンケートの中で、「タレントマネジメントを進めるにあたって、御社の課題認識に近いものを選んでください(複数回答可)」という問いで、各社の課題が土台作り重視なのか成果重視にあるのか確認したところ、やはり本質的な成果を重視している企業が多い(土台・成果両方に課題がある企業を含めると8割超)ことが判明した。
では成し遂げたい成果はどのようなものだろうか。前述の①、②、③のグルーピングで見た場合、グループ間では特に大きな差は生じなかったが、①、②、③の中身をみると、①では「異動配置の最適化」(のべ回答社数40社)、②では「経営幹部候補育成」(のべ27社)、③では「戦略・事業に照らしたコンピテンシーの再定義」(のべ19社)について課題を感じている企業が多いことが分かった。
今回の調査では、タレントマネジメントに感心を持ち、あるいは既に取り組んでいる企業の8割が、何らかの成し遂げたい成果をじゅうししていることが明らかになった。当たり前といえば当たり前の結果でもあるが、タレントマネジメントといえばとりあえずシステム導入や人材の見える化に取り組もう、といった土台作りに関する議論で止まっていた以前の状況から考えると、企業担当者のタレントマネジメントに対する意識が非常に高くなってきている状況がうかがえる。
もし御社が今まさに「タレントマネジメントに取り組むにあたってまず何をやればいいのか?」を考えているフェーズであれば、筆者としても是非タレントマネジメントを通じて成し遂げたい成果が何かを明確にするところから始めることをお勧めしたい。
せっかく導入した新人事制度、なぜうまく機能しないのか?~人事制度改革の"息切れ"を防ぐポイント~
第1回 議事要旨『日本企業におけるグローバル人材マネジメントの問題点』
第2回 議事要旨『グローバル人材マネジメントのコアとは何か vol.1』
第3回 議事要旨『グローバル人材マネジメントのコアとは何か vol.2』
第4回 議事要旨『グローバル人事が担う3つの機能と役割』
第5・6回 議事要旨『グローバル人材マネジメントの新たなフレームワーク』
第1回 議事要旨『個人が自己変革するために必要なものは何か?』
第2回 議事要旨『二極化する学び:何が学びを阻害しているのか?』
第3回 議事要旨『キャリアマネジメント実践のために理想的な学びとは?-学びマトリクスの考察-』
第4回 議事要旨『「学びマトリクス」に基づくタイプ移行の可能性』
第5回 議事要旨『個人視点と企業視点から捉えた「学びマトリクス」』
『これからの時代に求められる中高年のキャリアと学びとは』(シンポジウム)
組織変革を実現するための組織開発と人事プロセス
経営人材を創り続けるための仕掛けと仕組みの構築
GEの人事部長に聞く タレントを見える化する方法
ミドル世代はキャリアチェンジできるか?
グローバル人事制度構築で欠かせない3つのポイント
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戦略人事・木下達夫ができるまで【第4回】
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【覆面座談会】女性の活躍を阻むものは何か
考えよう。女性のキャリアマネジメント
【42.5歳の壁】仕事ができる人ほど危険な"キャリアの罠"
キャリア自律が生み出す社員の成長と組織への恩恵 副業・兼業解禁は企業と個人に何をもたらすのか
日本企業における日本的ジョブ型雇用転換の目的と課題とは?
日本的ジョブ型雇用における人事機能の課題
国内外共通のジョブ型人事制度導入のポイントとは?
ジョブ型人事が加速させるキャリアデベロップメントプラン
ジョブ型雇用への転換で教育・育成はどう変化するべきか?
日本的ジョブ型雇用で労使関係はどう変わるか?
日本企業が目指すべき人材マネジメントの在り方
職能資格からジョブ型へ、 そして「人財力」重視の人事運営に ~ジョブ型を先行導入したJ.フロント リテイリング人事制度の変遷~
ジョブ型の長所と自社らしさを活かす 「KDDI版ジョブ型人事制度」
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正社員マネジメントの在り方とは?【前半】
正社員マネジメントの在り方とは?【後編】
働き方改革の影響 Vol.1 労働時間の短縮は幸福度を高めるか
働き方改革の影響 Vol.2 働き方改革の意図せざる結果
働き方改革の影響 Vol.3 経営方針を浸透させ労働生産性を高める
介護現場のOJTと定着の関係
「他者」との交流を通じて介護職の成長をサポートする ~「日常」そして「非日常」における交流の創出方法とは~
介護の専門性の向上に向けて
介護職の成長とキャリアのこれから
日本的ジョブ型雇用の考察
地方でのウェルビーイングな生活を実現するために
最初の地域愛着は乏しくとも、地域とのつながりで 心の幸せへの道を拓く「配偶者地縁型」移住
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