《2017～2026》
生成AIの普及や労働力不足の深刻化などを受け、仕事や働き方の“未来”に関心が集まっています。
これから仕事はどう変わり、人には何が求められるのでしょうか。
先行きへの関心が高まる今だからこそ、まずは足元で起きている変化を捉えることが欠かせません。
振り返れば、この10年で、人々の働き方や働く環境は大きく変化しました。
女性やシニア層の就業が広がり、働き方改革によって残業時間の削減や柔軟な働き方の普及も進みました。
さらに、コロナ禍を経て、仕事をする場所や進め方も様変わりしています。
変わったのは、制度や働く環境だけではありません。
私たち一人ひとりの仕事に対する意識や行動にも、さまざまな変化が生まれています。
本特設サイトでは、2017年から継続して実施してきた「働く10,000人の就業・成長定点調査」のデータをもとに、
この10年の変化を捉える手がかりとして、正社員の働き方と就業意識に着目します。
その変化と現在地、そこに浮かび上がる課題を明らかにしながら、
企業がこれから取り組むべき方策を考えていきます。
日本では人口減少が進むなか、この10年間、正社員数は増加を続けました。
また、育児・介護との両立支援や長時間労働の是正などが進み、働き方の選択肢も広がってきました。
さらに、コロナ禍を契機に仕事の進め方や働く場所が大きく変化するなど、正社員を取り巻く環境は大きく変わってきました。
近年では、こうして進めてきた「働きやすさ」をあらためて点検し、見直す動きも見られます。
このように働きやすい環境の整備が進んできた一方で、当社調査を見ると、特に2021年から2026年にかけて、正社員の「職場外の学び」「成長志向」「管理職意向」は、いずれも低下しています。
仕事に向かう「熱」ともいえる複数の指標が、そろって低下しているのです。こうした変化は、いわば「職場の低体温化」とも呼べるでしょう。
「職場の低体温化」の背景には、何があるのでしょうか。その手がかりを探るため、「仕事選びで重視すること」や「希望する働き方」などのデータをもとに、正社員の就業意識を以下の6つのタイプに分類しました。
各タイプの就業意識を持つ正社員が、2019年から2026年にかけて、どの程度増減したのかを推計すると、仕事そのものに価値を見いだす「やりがい志向型」は129万人減少していました。一方で、効率的なキャリア形成を重視する「キャリア・タイパ型」は202万人、仕事より生活を重視する「生活志向型」は59万人増加していました。
近年増加している「キャリア・タイパ型」と「生活志向型」は、どのような特徴があるのでしょうか。近年減少する「やりがい志向型」との比較によって、その特徴を見てみましょう。
「キャリア・タイパ型」は、「やりがい志向型」と比べて、管理職意向は同程度である一方、「職場外の学び」や「成長志向」は低い傾向にあります。また、「仕事をそつなくこなせるようになること」を成長と捉える傾向も見られました。
成長そのものを追い求めるというより、仕事を効率よく遂行し、キャリアを前に進めるための手段として成長を捉える。キャリア・タイパ型の特徴として、こうした成長観がうかがえます。
先の調査結果からは、知識やスキルを得られること、自分の能力や個性を活かせることを重視する一方、現在の勤務先で働き続ける意向は弱い傾向にあります。働くことへの熱が乏しいというより、その熱が目の前の仕事や所属する組織だけでなく、将来のキャリアにも向けられている層といえそうです。
「生活志向型」は、「やりがい志向型」と比べて、「職場外の学び」「成長志向」「管理職意向」のいずれも低い傾向にあります。また、「評価・処遇が上がること」や「仕事をそつなくこなせるようになること」を成長と捉える傾向も見られました。
昇進や処遇の向上を成長の表れとして捉える一方、そうした変化を積極的に望んでいるわけではない。生活志向型の成長志向や、とりわけ管理職意向の低さには、こうした就業観が表れているのかもしれません。
「やりがい志向型」が減少し、「生活志向型」や「キャリア・タイパ型」が増加していることから、正社員の働く意識は、目の前の仕事の「やりがい」から、自身の「生活」や「キャリア」へと移りつつあることがうかがえます。
こうした意識のシフトが、「職場外の学び」や「成長志向」、「管理職意向」を弱め、「職場の低体温化」をもたらしていると考えられます。なかでも、増加幅の大きいキャリア・タイパ型の広がりは、近年の変化を捉える上で見逃せません。
では、職場の熱を取り戻すために、企業は何をすべきなのでしょうか。その手がかりを探るため、2年にわたり継続して調査に回答した正社員のデータを用いて、前年の「仕事経験」や「上司との関わり」が、翌年の「職場外の学び」「成長志向」「管理職意向」に与える影響を分析しました。その結果、3つの視点が浮かび上がりました。各視点において有効と考えられる施策案とともに以下に紹介します。
役割を広める経験の設計
【分析傾向】
他部門・他職種との連携や、高い専門性が求められる仕事など、役割を広げる経験は、翌年の「職場外の学び」と関連していました。慣れ親しんだ仕事の外へ踏み出すことで、自分に足りない知識やスキルに気づき、学びに向かうきっかけが生まれると考えられます。
【有効な施策案】
社内副業や越境派遣、部署横断プロジェクトなど、普段とは異なる役割を担う機会を設けること
関係を深める環境の設計
【分析傾向】
責任ある役割を任されることや、良い仕事を認められること、仕事仲間と深い関係を築くことは、翌年の「成長志向」と関連していました。成長への意欲は、本人の内側だけでなく、周囲からの期待や承認によって育まれる面があると考えられます。
【有効な施策案】
権限委譲や表彰制度、ピアボーナス、メンター制度などを、日々の仕事の任せ方や声のかけ方とあわせて考えること
視座を高める経験の設計
【分析傾向】
上司と本気の議論を交わすことや、会社・部署の戦略づくりに関わることは、翌年の「管理職意向」と関連していました。組織の意思決定に触れる経験が、管理職という役割を具体的に捉えるきっかけになると考えられます。
【有効な施策案】
経営会議へのオブザーブ参加や全社提言プロジェクトなど、経営の視点に触れる機会を設けること
提言
この10年、「働きやすさ」を整える取り組みは着実に進んできました。
これから問われるのは、働きやすさが整った環境の中で、社員が再び「やりがい・働きがい」を感じられる職場をいかにつくるかです。
生活やキャリアなど、社員が熱を注ぐ先が目の前の仕事だけではなくなってきている時代に、
組織が一方的に仕事への熱意を社員に求めるだけでは職場は温まりません。
必要なのは、役割を広げ、関係を深め、より高い視座に触れられる経験をつくることです。
3つの「Grow」を、届けたい社員と目的に応じて選ぶ。
働きやすさの整備から、働きがいを取り戻す経験の設計へ。
企業の職場づくりは、次のフェーズを迎えています。
{{params.not_modal_movie| }}
{{params.modal_movie| }}
