キャリアを急ぐ若手が陥る、AI時代の落とし穴

コラム「正社員の「働く熱」は10年でどこへ向かったのか ―『やりがい』から『タイパ』へ移るキャリアの重心」では、2016年～2026年の約10年間で職場に顕在化してきた低体温化と、その背景にある就業意識の変化を見てきた。浮かび上がったのは、仕事そのものにやりがいを求める「やりがい志向型」の減少と、キャリアの効率を重視する「キャリア・タイパ型」の増加である。ワークライフバランスを重視する「生活志向型」も増えてはいるが、増加幅ではキャリア・タイパ型が大きく上回る。

キャリア・タイパ型は、働くことに冷めているわけではない。ただ、熱を注ぐ先が、目の前の仕事よりも、将来の自分に向いている。前回のコラムでは、そう整理した。

では、この層は日々の仕事や自らの成長を、どのように捉えているのだろうか。そして、効率を重んじるその足取りの先に、どのような未来を描いているのか。本コラムでは、彼らの実像をさらに一段掘り下げ、これからの人材マネジメントが直面し得る新たな課題について考えてみたい。

若年層を中心に広がるキャリア・タイパ型

改めてデータを振り返ると、キャリア・タイパ型は2019年から2026年にかけて202万人増加したと推計される。性別・年代別に見ると、伸びが際立つのは若年層だ。構成比は、女性20～34歳で88.0％、男性20～34歳で49.1％増えている（図表１）。

キャリアの糧になる経験を、いち早く積み上げたい。そして、自分ならではの専門性や裁量を早いうちに手に入れたい。若い世代を中心に、そうした意識が広がっていると読み取れる。

その兆しは、若手の就職・転職先選びにも表れている。あえて負荷の高い環境に身を置き、短期間での成長をうたう企業が、一部の若手から熱い視線を集めているのもその一例だ。働き方改革の流れに逆行するようにも映る。だが、今の勤務先では濃い経験を積みにくいと感じる層にとっては、合理的な選択肢なのかもしれない。

成長は、キャリアを前に進めるための「手段」

では、キャリア・タイパ型は成長をどう位置づけているのか。前回のコラムで触れたとおり、この層は職場外の学びや成長志向が、やりがい志向型に比べて低い。一方で、管理職意向は同水準にある（図表２）。学びや成長には距離を置きながら、上位の役割は視野に入れている。一見すると、矛盾した組み合わせだ。

しかし、彼らが成長そのものに価値を置くのではなく、キャリアを前に進めるための手段として捉えていると考えれば、この組み合わせにも筋が通る。学びや成長は、時間をかけて自分の内側に蓄えていくものであり、その成果は外からは見えにくい。一方、管理職という役割は、積み上げてきたキャリアを、誰の目にも分かる形で示してくれる。彼らにとって魅力的に映るのは、後者なのだろう。

山登りに例えるなら、やりがい志向型は、自分の足で山を登ること自体に喜びを見いだす層だ。その結果として、山頂にたどり着く。一方、キャリア・タイパ型が求めるのは山頂からの景色である。登ることは、そこへ至るための道のりにすぎない。道中の過程よりも、山頂に立ったという結果を重んじる。道中の苦労よりも、山頂で撮る一枚を重視する。そんな「映え」への意識の高まりとも重なって見える。

見えてきたもう一つの課題――成長の自己満足化

キャリア・タイパ型の意識をもう一段掘り下げていくと、職場の低体温化とは異なる、もう一つの課題も見えてきた。

図表４は、働くことを通じた成長をどのようなイメージで捉えているかを、やりがい志向型を100として比較したものだ。キャリア・タイパ型で際立って高いのは「実務力の向上」、すなわち仕事の遂行力が上がることを成長とみなす傾向である。成長とは、目の前の仕事をそつなくこなせるようになること。そうした、やや近視眼的な捉え方がうかがえる。

この結果を見て、筆者は以前の分析結果を思い起こした。働き方改革をテーマにした調査で、上司が細かく指示を出すマイクロマネジメントの影響を見たものである（図表５）。

マイクロマネジメントを受けるメンバーほど、自身の成長を実感している。その割合は22.5％から55.4％へと大きく高まっていた。ところが上司の側では、マイクロマネジメントをするほど、部下の育成不足を感じる割合が上がる。本人は伸びたと感じ、上司は育っていないと感じているのだ。筆者はこれを「補助輪付き成長」と呼んでいる。

仕事をそつなくこなすことを成長と捉えるなら、「補助輪付き」でも手応えは十分に得られる。キャリア・タイパ型の根底にこうした成長観があるとすれば、同じようなずれが生じていても不思議ではない。

実際、今回の分析に立ち返ると、キャリア・タイパ型はやりがい志向型よりも成長を実感している割合が高い（73.6％と69.6％）。日々の業務の中で、確かな手応えを得ているようだ。しかし、成長を実感している人のうち、会社から求められる成果を出せていると感じる人の割合は、やりがい志向型の60.3％に対し、キャリア・タイパ型は51.6％にとどまる（図表６）。

成長の手応えはあっても、それが組織の成果には結びついていない。補助輪付き成長と同様に、本人の実感と組織の評価がかみ合っていないのだ。彼らの成長は「自己満足」に近いものになっている恐れがある。

ここまでを整理したのが図表７だ。前回のコラムで見たとおり、生活志向型とキャリア・タイパ型の増加は、「職場の低体温化」と関わっている。それに加えて、キャリア・タイパ型の増加は、「成長の自己満足化」という、人材育成上の課題も浮かび上がらせているとみられる。

AIが、「成長の自己満足化」に拍車をかける

そして、この「成長の自己満足化」は、生成AIの普及によって、この先さらに強まる可能性がある。手がかりとなるのは、キャリア・タイパ型のAI活用の実態だ。

図表８は、生成AIの最も多い利用用途を、キャリア・タイパ型とやりがい志向型で比べたものである。やりがい志向型は、自分の考えを壁打ちしたり、文書の誤りを確認したりと、自らの仕事を磨く補助としてAIを使う傾向が強い。対するキャリア・タイパ型は、資料作成やアイデア出しなど、成果物を生み出す工程そのものにAIを組み込んでいる。いわば、AIありきで仕事を進める代替的な活用である。

効率を重んじるキャリア・タイパ型らしい使い方であり、それ自体を否定する理由はない。AIを使いこなす力は、これからの働き手に欠かせないものでもある。ただ、先の山登りに重ねれば、AIは山頂近くまで一気に運んでくれる車にもなりうる。仕事は早く、見栄えよく片づく。そつなくこなせた手応えも残る。実力が伴わないまま、成長実感だけが積み上がっていく。そんな構図は想像に難くない。

AI時代、「そつなさ」は武器になりにくい

また、本コラムでは、もう一つの調査結果もお伝えしたい。パーソル総合研究所が実施した「AI環境における人材とマネジメントに関する定量調査」である。同調査では、AIを業務で使っていない層（非AI環境）と、AIを週４日以上使うヘビーユーザー層（AI環境）に分け、成果を上げているハイパフォーマーの特性を比較している（図表９）。

非AI環境で成果と結びついていたのは、相談力や対人関係の調整、行動スピードといった特性だった。役割を素早く把握し、周囲と調整しながら手際よく仕事を回す。そうした、いわば「そつのなさ」が成果を左右してきたといえる。

ところがAI環境では、成果を分ける特性の顔ぶれが大きく入れ替わる。差が際立つのは、メタ視点や時間軸の長さ、脱・二分法思考といった思考特性である。手を動かす工程をAIが担えば、手際のよさは差になりにくい。何をAIに任せ、出てきたものをどう見極めるか。成果の分かれ目は、作業そのものから、その前後にある思考へと移りつつある。

この変化をキャリア・タイパ型に重ねると、２つの懸念が浮かぶ。１つは、彼らが成長の中心に据える実務力が、AI環境では差を生みにくい力であること。もう一つは、成果物づくりをAIに委ねる使い方が、論点を組み立て、全体を見渡すといった思考を鍛える機会を、自ら手放すことにもつながりかねない点だ。キャリアを短期間で前に進めようとする志向も、物事を長い時間軸で捉える思考とは、必ずしも相性がよいとはいえない。

効率よく成長しているつもりでも、AI時代に求められる力からは、かえって距離が開いていく。キャリアを急ぐ者ほど、理想からは遠ざかる。データからは、そうした逆説が読み取れるのではないだろうか。

おわりに

キャリア・タイパ型の合理性そのものは、否定されるべきものではない。限られた時間で確かな経験を得たいという志向は、変化の激しい時代への適応ともいえる。

問題は、その合理性が、上司の手厚い支えやAIの力を借りることで、見かけ上は満たされてしまうことだ。成長の手応えは得られても、自分の足で登る力が身についているとは限らない。山頂近くまでは、誰もが速く上がれる時代になった。差がつくのは、そこから先の道である。

だからこそ企業には、その支えをいつ、どう外していくかを意識した経験の設計が求められる。AIに頼る前に自分の仮説を言葉にする。成果物の中身を自分の言葉で説明する。すぐには答えの出ないテーマに向き合う。効率を追う社員ほど自ら選びにくいこうした経験を、職場の側から用意していけるか。成長の自己満足化に歯止めをかける鍵は、そこにあるのではないだろうか。