正社員の「働く熱」は10年でどこへ向かったのか ―「やりがい」から「タイパ」へ移るキャリアの重心

生成AIの急速な普及や労働力不足の深刻化を受け、仕事や働き方の“未来”に大きな関心が集まっている。これから仕事はどう変わり、人にはどのような役割が求められるのか。先行きを占う議論は尽きない。

だが、未来を語る前に、まずは足元で起きている変化を丁寧に捉えておく必要があるのではないか。

振り返れば、2016年～2026年の約10年間は正社員をめぐる環境が大きく変化した期間であった。働き方改革によって残業削減が進み、柔軟な働き方も広がった。コロナ禍を経て、仕事の進め方も様変わりしている。こうした変化は、制度や統計上の数字にとどまるものではない。私たち一人ひとりの就業意識や行動にも、確実に及んでいると考えられる。

本コラムでは、データを基にその実像に迫りたい。

人口は減る中、働き手は増え続けた10年

まずは、マクロな視点から正社員を取り巻く環境の移り変わりを確認しておこう。

周知の通り、日本では人口減少が進んでいる。総人口は2008年をピークに減少へ転じた。働き手の中核を担う生産年齢人口（15～64歳）に限れば、減少はさらに早く、1995年をピークにすでに30年近く減り続けている。企業向けの講演やセミナーでも、こうした事実を根拠に「日本の労働力は先細っている」と語られる場面は決して少なくない。

しかし、労働力人口、つまりマンパワーの観点から捉えると、話は少し異なる。女性やシニア層の就業拡大を追い風に、働き手の数はむしろ増加基調で推移してきているからだ。この傾向は、正社員に絞って見ても同様である（図表１）。人口の減少と、働き手の増減。両者は必ずしも一致しない。このギャップは、案外見落とされがちだ。

正社員が「働き続けやすい」環境が整えられた10年

正社員数が増え続けたこの10年は、正社員として働き続けやすい環境の整備が進んだ時期とも重なる。シニア層については、高年齢者雇用安定法の改正により、65歳までの雇用確保が義務化され、2021年には70歳までの就業機会確保が努力義務となった。女性については、女性活躍推進法や育児・介護休業法の改正を通じて、仕事と家庭の両立支援が拡充されてきた。また、2019年からは働き方改革関連法も順次施行された。

多様な人材が労働市場に参入し、それを受け入れる職場の環境も整えられていった。人口減少という逆風の中、日本の職場はこの両輪で働き手を確保してきたといえる。

働きやすさの裏で顕在化する「職場の低体温化」

では、働きやすさが整っていく一方で、職場の内側ではどのような変化が起きているのか。パーソル総合研究所「働く10,000人の就業・成長定点調査」のデータから浮かび上がるのは、「職場の低体温化」とも呼べる変化である。

職場外の学び、働くことを通じた成長志向、管理職意向は、いずれも2021年以降に低下している。2026年までの5年間で、職場外の学びは9.9ポイント、成長志向は13.8ポイント、管理職意向は7.4ポイント下がった。仕事に向かう熱を示す複数の指標が、そろって弱まってきたことになる^※1。

なお、同様の傾向は、パーソル総合研究所の「働き方改革による就業と意識の変化に関する定量調査」でも確認されており、仕事への没入機会や挑戦機会は、メンバー層・上司層の双方で縮小していた。

急減する「やりがい志向型」。急増する「キャリア・タイパ型」

では、この低体温化の背景には何があるのか。今回、その輪郭をより鮮明に描き出す手がかりとなったのが、正社員の就業意識の変化である。

「働く10,000人の就業・成長定点調査」では、仕事選びで重視することや希望する働き方、就業継続の意向などを幅広く聴取している。これらのデータを基にクラスタ分析を行い、正社員を6つのタイプに類型化した（図表３）。

中でも注目したいのが、「キャリア・タイパ型」だ。仕事選びにおいて、知識やスキルを得られることや、自分の能力・個性を生かせることを重視する。希望する1日当たりの労働時間は6タイプの中で最も長いが、希望就業年齢は最も低い。現在の勤務先での継続意向が最も弱く、独立意向が最も強いのも特徴である。

今は濃く働き、多様な経験を積み上げる。その経験を元手に早くキャリアを確立し、自分ならではの専門性や裁量のある働き方を手に入れたい。あわよくば、その先にFIREも――。そんな志向が透けて見える。

働くことへの熱意が乏しいわけではない。その熱が、目の前の仕事や所属する組織よりも、将来の自分に向いているのだ。キャリア形成のタイムパフォーマンスを重んじる層といえるだろう。

そして、このキャリア・タイパ型こそが、近年急速に数を増やしている。各タイプの構成比の変化を公的統計と組み合わせ、人数を簡易推計したのが図表４だ。20歳から59歳までの正社員で見ると、キャリア・タイパ型は2019年から2026年にかけて202万人増加した。対照的に、大きく数を減らしたのがやりがい志向型である。その減少幅は129万人と推計される。

なお、ワークライフバランスを重視する「生活志向型」も59万人増加した。しかし、その増加幅はキャリア・タイパ型の３分の１にも満たない。ワークライフバランスを志向する社員以上に、効率的なキャリアを志向する社員が増えている。この点は見落とせない。

働くことに冷めたのではなく、熱の向かう先が変わった

キャリア・タイパ型と生活志向型の増加が、「職場の低体温化」と深く結びついているとみられる。図表５を見ると、キャリア・タイパ型の職場外の学び行動の指数は87、成長志向は73と、仕事のやりがいを重視する「やりがい志向型」（100）を大きく下回っている。生活志向型に至っては3指標すべてで下回り、管理職意向の指数は56にとどまった。学びや成長に対する志向が相対的に弱いタイプが、この数年で着実に職場の比重を高めてきた。こうした意識変化が、低体温化の主因になっている可能性は高い。

ただし、同じように熱が下がって見えても、その理由まで同じとは限らない。

筆者自身、企業向けのセミナーや人事担当者との意見交換の場で、低体温化をめぐる声をしばしば耳にしてきた。「勉強会を企画しても、家庭や趣味の時間を優先して、なかなか人が集まらない」「今は皆さん、仕事よりプライベートを大事にされますから」。いずれも、職場の熱の低下を、私生活を重んじる意識の広がりと重ねて捉える見方である。

生活志向型の増加を踏まえれば、こうした受け止めにもうなずける面はある。だが、データが示すより大きな潮流は、キャリア・タイパ型の増加だ。この層の希望労働時間は６タイプで最も長い。彼らは、仕事よりも私生活を優先しているわけではない。

それでも学びや成長への志向が低く表れるのは、仕事を測る物差しが異なるためと考えられる。重視されるのは、その経験が将来のキャリアに直結するかどうかだ。この物差しに照らせば、職場の外で地道に積み上げる学びや、時間をかけて力を蓄えていく成長は、見返りが見えにくい。熱が失われたというより、熱を注ぐ先が選び抜かれている。そう捉えるほうが、実態に近いのではないか。

職場の熱を取り戻す3つの「Grow」

熱を注ぐ先が選ばれているのだとすれば、職場に問われるのは、社員が熱を注ぎたくなる経験をどう用意するかである。そこで、職場の熱を示す３つの指標それぞれについて、どのような仕事経験や上司との関わりが関連しているのかを分析した^※2（図表６）。

そして、レポートではこれらの結果を基に、指標ごとに関連していた経験を、役割を広げる「Grow Up」、関係を深める「Grow With」、視座を高める「Grow Beyond」という３つの視点に整理している（図表７）。以下では、視点ごとに分析結果を確認し、そこから考えられる施策の方向性を見ていきたい。

Grow Up――学びのきっかけは、慣れ親しんだ仕事の外にある

Grow Upは、職場外の学び行動を高めるための視点である。分析では、他部門・他職種との連携や、高い専門性が求められる仕事など、自分の役割の幅を広げる経験が、翌年の学び行動と関連していた。慣れ親しんだ仕事の外に踏み出すと、自分の知識やスキルの足りなさに気づく場面が増える。その気づきが、職場の外で学ぶきっかけになっているのだろう。

この結果を踏まえると、施策としては、社内副業や社内公募、他社やNPOへの越境派遣など、普段とは異なる環境で役割を担う機会が考えられる。部署を越えたプロジェクトへの参画のように、比較的取り組みやすいものから始める方法もあるだろう。

また、社員どうしが知見を教え合う仕組みも、役割の幅を広げる機会になり得る。若手が経験豊富な社員に知見を伝えるリバースメンタリングや、社内勉強会で講師役を担う機会などがそれに当たる。人に教えるには、自分の理解を整理し直す必要がある。教える側に立つこと自体が、新たな学びの入り口になると考えられる。

Grow With――成長への意欲は、上司・同僚との関係の中で育つ

Grow Withは、働くことを通じた成長志向を高めるための視点である。成長志向には、上司から責任ある役割を任されること、良い仕事を褒められること、仕事仲間と深い関係を築けていることなど、周囲との関係にまつわる経験が幅広く関連していた。成長したいという意欲は、本人の内側だけで生まれるものではない。期待をかけ、認めてくれる人との関係の中で育まれる面が大きいと考えられる。

施策としては、権限委譲の範囲を明確にすることや、良い仕事をたたえる表彰制度のほか、同僚どうしが感謝を送り合うピアボーナス、部署を越えたメンター制度などが挙げられる。ただし、制度を入れるだけで関係が深まるわけではない。日々の仕事の任せ方や声のかけ方とあわせて考える必要があるだろう。

Grow Beyond――経営の景色に触れることが、管理職への関心を高める

Grow Beyondは、管理職意向を高めるための視点である。管理職意向と最も強く関連していたのは、上司と対面で本気の議論を交わす経験だった。会社や部署の戦略づくりに関わる経験も関連していた。組織がどのように意思決定しているのかを間近で見ることが、管理職という役割を具体的に思い描くきっかけになっていると推察される。

施策としては、経営会議へのオブザーブ参加や全社への提言プロジェクト、社内ビジネスプランコンテストなど、経営の視点に触れる機会が考えられる。1on1の場で、部下が上司の方針に率直に意見を述べる時間を設けることも、本気の議論を生むひとつの手立てとなるだろう。

なお、キャリア・タイパ型の管理職意向は、やりがい志向型と同水準にあった。上位の役割を視野に入れているこの層は、こうした機会に関心を示しやすい可能性がある。

もっとも、３つの視点にまつわる経験を、闇雲に用意すればよいというわけではない。学び行動、成長志向、管理職意向のうち、自社で特に弱まっているのはどれか。そして、それをどのような社員に届けたいのか。狙いによって、優先すべき視点や施策は変わってくる。

例えば、学びや成長への志向が相対的に弱い層が増えている職場であれば、Grow UpやGrow Withの視点から経験を見直すことが考えられる。管理職候補の確保が課題であれば、Grow Beyondの視点を優先することになるだろう。まずは自社の社員の意識の状態を把握し、そのうえで打ち手を選ぶ。この前提が欠かせない。

まとめ

本コラムでは、2016年～2026年の約10年間の正社員をめぐる変化を、データを基にたどってきた。見えてきたのは、働き続けやすい環境が整う一方で、職場では低体温化とも呼べる変化が静かに進んできたという姿である。

変わったのは、職場の温度だけではない。働く人の意識もまた、この10年で大きく様変わりした。やりがい志向型が減り、生活志向型とキャリア・タイパ型が増えた。中でも増加幅が際立つのは、キャリアに資する経験を効率よく得ようとするキャリア・タイパ型だ。彼らは働くことに冷めたのではない。熱を注ぐ先を、自ら選び抜くようになったのである。

社員が熱の向け先を選ぶ時代、職場もまた選ばれる側に立っている。社員の意識の変化を嘆くだけでは、職場の熱は戻らない。熱を取り戻せるかどうかは、職場がどのような経験を差し出せるかにかかっている。