どうする？これからのOJT 人は仕事の中で育っていくもの「育成」を業務と切り離さずに捉えることから始めよう

企業の育成において重要な位置付けでありながら、課題も見えているOJT。参天製薬やNECビジネスインテリジェンスへの取材によって、企業現場の目線から現状と課題、変化の兆しを見てきたが、研究という視点で長く企業の人材育成を見てきた研究者は、どのように現状を見ているのだろうか。ОＪＴを機能させるアイデアも含め、「経験学習」研究の第一人者である松尾睦氏に、パーソル総合研究所上席主任研究員の佐々木が聞いた。

人の成長に欠かせない「他者」の存在

佐々木：多くの企業がOJTの必要性を感じていますが、一口にOJTといってもその手法は幅広くさまざまです。そうした中で、OJTには大きく分けて2つのタイプがあります。1つは、育成フォーマットを基に、上司や先輩などの指導者が対象者を教育する「仕組み化」された手法。もう1つは、日常の業務を通した「経験」から学んでいくもので、このケースが圧倒的に多いでしょう。近年、OJTを導入している企業は多いものの、「うまくいかない」といった声も多く聞かれます。その原因について、長く人材育成の現場を見てこられた松尾先生はどのようにお考えですか。

松尾氏：ロミンガーの法則というリーダー育成に関する有名なモデルがあります。これを人材育成に当てはめると、人の成長は、7割が「自身の仕事経験」、2割が「上司や先輩など他者からの指導」、1割が「研修や自己啓発」に影響されます。この中で、「他者からの指導」は、仕事経験に取り込まれることで影響力が大きくなり、個人の成長を促します。

また、人の成長において大切なのが、経験を振り返り、学び、次に生かす「経験学習」です。デイビット・Ａ・コルブによれば、人は、①「経験」、②「内省」（振り返り）、③「教訓を引き出す」、④「応用」の4ステップによって経験から学びます。この経験学習サイクルは1人でも回せるものですが、成長する力がある人ほど他者との対話を通して経験を振り返る傾向があります。

これは、過去に得た知識・スキルを学びほぐし、組み直す「アンラーニング」に関しても同様です。私が行った調査では、「アンラーニングをしようと思ったきっかけ」は、「昇進、異動」などによるものが71.3％、「上司や同僚、部下など、他者の行動」によるものが18.9％、「研修や書籍」などによるものが9.8％という結果でした。これも「70対20対10」の割合になり、やはり2割の「他者の行動」が重要な要素になっていました。

佐々木：学習は個人で完結するものではなく、環境の変化や他者との相互作用によって刺激を受けることが大切なのですね。

松尾氏：私もこのたび長く在籍した国立大学から私立大学に移籍し、働く環境や仕組みが大きく変わったので、研究や教育の進め方をアンラーニングせざるを得なくなりました。例えば、大学内の自分より年下の先生方に触発されて、研究の仕方を大幅に変えたり、授業の進め方を見直したりしたこともあり、その通りだと実感しています。

失敗が許されない中でどこまでリスクテイクできるか

佐々木：学習や成長を促すために大切な「70対20対10」の2割に当たる、「人から人へ教えるOJT」が衰退しているように感じます。日本では経済成長の停滞に伴い成果主義が導入されるなど、この30年間で職場環境が大きく変化しました。こうした状況が、OJTの衰退につながっているのかもしれません。

松尾氏：今から20年ほど前、IT技術者の経験学習プロセスを研究するために、20社ほどのプロジェクトマネジャーやコンサルタントの方に取材させていただいたことがあります。このとき「昔は失敗をしてもクライアントが許してくれたので、次に生かすことができた。でも、今は失敗が許されず、100点を求められるので、昔のようにクライアントとともに失敗しながら成長していくということができなくなった」と話されている方がいました。つまり、20年以上も前から、失敗を恐れて職場でチャレンジできない状況になっていて、そうした厳しさやプレッシャーもOJTの難易度が上がっている原因のひとつだと思います。

佐々木：1990年代後半から企業に導入されてきた成果主義がその後さらに強まり、結果を厳しく求められるようになりました。そして、経済が縮小してきた中で、「チャレンジする機会が減った」という声は、本当によく聞きます。

松尾氏：チャレンジする場があっても、失敗が許されなくなったために、チャレンジすることを躊躇してしまうということだと思います。成果主義で求められるものが大きくなったことは、目標が高くなったともいえるので、良い面もあります。ただ、失敗が許されない状況になったことで、積極的に挑戦させられない。どこまでリスクテイクできるのか、という点が変化しているのでしょう。

佐々木：今後、企業がOJTに力を入れていこうと思っても、失敗を恐れてチャレンジが難しい状況だとすると、どうやってOJTをうまく機能させ、育成を図っていくべきか、大きな課題になりますね。

松尾氏：そもそも、管理職のマネジメント能力が把握されていないことも問題です。育成をしっかり行うためには、まず人材育成力の測定から始めるべきでしょう。測れないものはマネジメントできません。企業はエンゲージメントサーベイなど、さまざまな調査を行っています。しかし、私が監修に携わった『人事白書2025』では、育成力を測定している企業は4割弱と少なく、さらに、それを使って人事評価制度に組み込んでいる企業の割合は2割以下でした^※1。育成力やマネジメント力の向上に、真剣に取り組んでいる企業が少ないように感じます。

佐々木：最近、マネジメントに特化した人材が減っているのは、そうした状況による影響があるのかもしれません。

松尾氏：マネジャーになって求められるものが多くなったときこそ、部下のスキルアップを図ってパフォーマンスを上げていくべきです。それなのに、自分がプレイヤーとして動いてしまっては、マネジメントのスケールが小さくなり、組織のパフォーマンスも落ちてしまいます。マネジメントとは、「他者を通して、事を成し遂げる」ことです。何でも自分でやってしまったらマネジメントとはいえません。

ある損保会社が行ったマネジャーに関する調査では、ハイパフォーマーのマネジャーのタイプが2つに分かれたそうです。1つは、部下に指示を出し、作業ロボットのように仕事を進めさせ、最後はすべて自分でまとめるタイプ。自分で指示し、まとめるほうが簡単なのですが、これでは部下は育ちません。2つ目は、部下の強みをしっかりと把握して、強みに適したタスクを与え、経験学習サイクルを回していく、「他者を通して、事を成し遂げる」タイプです。どちらもハイパフォーマーではありますが、育成しながらパフォーマンスを上げていくほうが、長期的に見れば企業のプラスになるはずです。しかし、2つのタイプは同じように評価されている点に問題があります。

佐々木：あるグローバルな人事コンサルティング会社が行った、リーダーシップスタイルについての調査では、海外のハイパフォーマーで多かったのは、メンバーの特性や考えを尊重し、育成しながら成功に導いていく「民主型」や「育成型」、チーム共通の目的に向かってメンバーを動かしていく「ビジョン型」でした。一方、日本で多かったのが、リーダーの指示でメンバーを動かす「指示命令型」と、リーダーがプレイヤーとして率先してチームを引っ張っていく「率先垂範型」のスタイルで、海外と比べても違いがあることが分かります。

松尾氏：日本では、マネジャーに昇格してもプレイヤーから脱却できず、部下に仕事を任せられない人が少なくありません。そこがミドルマネジャーのアンラーニングにおける大きな課題にもなっています。

部下に仕事を任せられない理由は、まずマネジメント教育を受けていないため、任せ方が分からないこと。また、業績へのプレッシャーが大きい中で、自分がすべて仕切ったほうが短期的なパフォーマンスが上がるためだと考えられます。どの企業でも管理職研修は行っているのでしょうが、本質的なところが抜けているように思えます。

佐々木：マネジメント研修の実施日数も、平成までは2泊3日くらいだったのが、バブル崩壊後に成果主義が導入されてからは長くても1泊2日。その後、日帰りになり、最近では半日程度に短縮されています。研修にかける時間だけを見ても、マネジメント教育がおろそかになっていることが分かります。

松尾氏：OJTがうまくいかないのは、「忙しくて時間がない」ことを理由に挙げる企業も多いようですが、忙しい中でも工夫次第で人材育成と業績向上を両立することができます。

以前、あるグローバル企業の育成上手なマネジャーに取材させてもらったことがあります。部署には20人以上の部下がいて、超多忙な状況の中で、どうやって部下を指導するのかと尋ねると、「毎朝30分間、ミーティングを行う」というのです。そんなに忙しいのに毎朝30分もミーティングをするのかと驚くと、「忙しいからこそ行うのです」と教えてくれました。

具体的には、メンバー全員が集まって、チームのミッションや進捗などを話し合います。問題があれば、改善に向けてアイデアを出し合い、各自が咀嚼して自分の仕事に応用しながらより良い結果につなげていくのです。このとき、ミーティングをマネジャーが仕切ると発言しづらくなるので、司会進行は次期マネジャークラスの中堅社員に任せているとのことでした。マネジャーは一歩引いてサポートし、要点がずれていると感じたときなどに話に加わる程度で、基本、メンバー同士が学び合うようにしていたのです。

毎日の業務の中で経験学習サイクルをきちんと回し、「他者を通して、事を成し遂げる」流れにもなっているので、とても良い方法だと思います。企業は、こうした場やルーティンをつくり、メンバー全員が参加して、自然に経験学習サイクルが回っていくような仕組みを構築していくことが大切です。

佐々木：人事部門がサポートできることはありますか。

松尾氏：先ほどの話のように、まずマネジャーの育成力を測定することです。その上で、人事部が育成型マネジャーの管理手法やミーティング手法を調べてパターン化し、メソッドとして共有したらどうでしょうか。うまく取り入れられないマネジャーには研修を用意したり、個別にコーチングするといった枠組みをつくるとよいと思います。 

「うまくいった経験」の振り返りが重要

佐々木：部下の成長を促すマネジメント手法として、１on１を取り入れる企業が増えています。

松尾氏：部下の一人ひとりと向き合うことは大切ですが、経験学習サイクルの中で重要な「振り返り」の部分が抜けてしまい、単なる業務報告で終わってしまうケースが多く見られます。１on１で特に重要なのは、失敗だけでなく「成功についても振り返る」ことです。このとき、褒めるだけで終わらせず、「どうしてうまくいったのか」という成功の理由を掘り下げ、さらなる改善点を一緒に考えて、成功体験を再現し拡張することがポイントになります。優れたマネジャーは、部下の強みを引き出し、意識させることが得意です。成功の中から改善点を見いだしていくやり方はポジティブですし、Well‐beingやエンゲージメントの向上も期待できます。

また、成功を振り返るOJTは、教える側が懸念するハラスメントになりにくく、叱られ慣れていない若い世代にも受け入れられやすいと思います。

佐々木：私もマネジメント研修で講師をする際には、コーチングには2つのフィードバックがあると伝えています。PDCAサイクルでいうと、1つはＰ（目標）に達成しなかった場合。うまくいかなかった理由を考え改善策を練りますが、これはほとんどの方が行っています。そして、もう1つが、Ｐ（目標）を達成したときのフィードバックです。目標値を上回った部分に成功を再現するヒントが詰まっているので、「なぜ、目標値を超えることができたのか」、その要因を考えることがとても重要ですが、多くの場合、やはり「よかったね」で終わっています。「成功の振り返り」の重要性を認識しなければいけないですね。

松尾氏：PDCAサイクルと経験学習サイクルは構造が似ていますが、Ｐの目標設定があるかないかに違いがあります。PDCAサイクルは「目標達成」が重視されており、経験学習サイクルは「振り返り」に重点が置かれています。仕事の現場では当然、目標設定が必要なので、経験学習サイクルとPDCAサイクルを上手に組み合わせることをおすすめします。その場合、どうしても目標達成に傾倒しがちなので、必ず「振り返り」を忘れずに行っていただきたいです。

そして、部下を上手に育成できるマネジャーは、組織としての目標だけでなく、部下のキャリア目標も設定しています。部下が将来どこで、どんな仕事に就きたいのかを聞きだし、そのためにはどういうスキルを身に付ければいいのか、現在の仕事を部下の将来のキャリアに結び付けて、成長を促しています。

人から学ぶのは「スキル」よりも「思い」

佐々木：最近では多くの企業がAIを導入し、AIコーチングも急速に広がりを見せています。その流れは今後、ますます加速していくでしょう。しかし、人を介さず、AIとの対話によって育成がなされる状況に、やはり「人から人」だからこそできる部分があるのではないかと思うのですが、いかがでしょうか。

松尾氏：AIコーチングで学べることは積極的に活用すればいいと思います。しかし、AIが出す答えは完璧ではありません。その答えが間違っているか正しいものであるかを自分で考えて、判断する力が求められます。つまり、AIから学ぶためには、自分もアップスキリングし続けなくてはなりません。 

また、AIコーチングには限界もあると考えています。それは、AIではロールモデルとなることが難しいということです。最初に言及したように、人の成長は「70対20対10」の法則で成り立っています。そのうちの2割は他者からの指導によるもので、ここには社会的学習や観察学習^※2によるものが含まれており、絶対的に欠かせない部分です。

「ノーベル賞受賞者の大学院での学びに関する研究」では、興味深い結果が出ています。大学院時代に彼らが指導者から学んだのは、スキルやテクニックよりも、研究の捉え方でした。これは芸人の方なども同じですよね。師匠から学ぶのは、ビジョンや価値観、信念だったりします。仕事では、自分の経験や観察を通して醸成される、こうした思いが何より大切です。そして、個人のマインドセットはアンラーニングしながらアップデートし続けることが必要で、これはAIコーチングでは担えないと考えます。

仕事と育成は切り離すものではない 人材育成は本来シンプルな仕組み

佐々木：ベテラン社員のアンラーニングといった意味合いも含め、リバースメンタリングを育成制度に取り入れている企業も増えてきています。

松尾氏：若い人が得意な分野も多いので有効だと思います。成長する人は、部下からも積極的に学んでいます。私も仕事で若い方から学ぶことが多くあります。人間の能力に年齢は関係ありませんから、部下、上司、年上、年下といったことにこだわらず、自分が尊敬できる人から学べばいいだけのこと。「リバースメンタリング」も含めて、幅広く若い人から学ぶ制度を導入すればよいと思います。

佐々木：そうですね。若手の社員も上司から相談を受け、上司が自分の話を親身に聞いてくれたという経験があれば、自分が上司になったときには、逆に自分が部下に相談したり、教えてもらったりすることが自然にできるようになっていく好循環が生まれるかもしれません。とはいえ、やはりプライドが邪魔をして、なかなか部下に相談したり、学んだりできる人は少ないように感じます。他者から学ぶことができる人、できない人の違いはどこにあるのでしょう。

松尾氏：先日、マネジャーの態度変容を促すサービスを提供している企業の社長さんが、「マネジャーが成長する上で大切なのは、素直に学ぶ力があるかどうか」だとおっしゃっていました。つまり、「学習志向性が高いか、低いか」が大きく影響しています。これまでの研究においても、他者から認められたいという業績志向性が高い人より、自身の能力を高めたいという学習志向性が高い人のほうが、仕事上の成果を出せることが分かっています。

佐々木：学習志向性とは、性格のようにその人がもともと備えていて固定されているものなのか、それとも経験や環境に影響を受けて育まれたり、逆に弱くなったり、変わっていくものなのでしょうか。

松尾氏：安定的なものだという意見と、変化するという意見と、両方あります。同じ人でも「学びたい」という気持ちが強くなったり、逆にやる気がなくなったりということは普通にあることなので、私は変化すると考えています。そして、この学習志向性を刺激するのが、ロールモデルの存在です。私の研究でも、ロールモデルの学習志向性が高いとそれに影響を受け、自分の学習志向性も高まることが分かりました。

佐々木：企業がOJTをうまく機能させる環境をつくるためには、職場やマネジャーや上司の学習志向性を高めることが求められますが、現場で経験学習サイクルを回していく仕組みがあれば、おのずと学習志向性も生まれてくるでしょう。しかし、現状では「仕事」と「育成」が別物になっている状況なので、１on１といった新たな仕組みを導入する企業のマネジャーは、「育成のための仕事が増えた」と負担に感じるのだと思います。改めてマネジメント教育の必要性を感じます。

松尾氏：「育成《も》大事」という人は、仕事と育成を切り離して考えているのだと思います。しかし本来は、仕事の中で人は育っていくものです。日々の仕事の中で負担感なく、業務の進捗において失敗だけでなく成功も振り返り、改善策を考えながらさらなるレベルアップを目指してチャレンジしていく。経験学習サイクルを回す中で、個々のパフォーマンスが上がっていき、結果として人も会社も成長していく――人材育成とはこのようなシンプルな仕組みであるべきだと考えます。

※文中の内容・肩書等はすべて掲載当時のものです。