従業員サーベイの無回答者とは誰か―「答えない人」が示す組織のサイン

従業員サーベイの分析と議論は、いつも「集まったデータ」を起点に進む。スコアの推移、設問別の平均値、部署間の比較などを眺めながら、組織の現在地を語り合っている。だが、そうしたサーベイの数字を見ているとき、私たちが本当に見ているのは、組織そのものではなく、組織のうち、「サーベイに答えた人たち」の平均像である。

答えなかった人たちは、どこへ消えたのか。

この問いを、企業のサーベイ運用は長らく直視してこなかった。多くの企業は、無回答者の取り扱いを決めかねたまま、毎年サーベイを回している。学術的にも実務的にも、無回答者そのものを正面から扱った調査はほとんど存在しない。本コラムの目的は、この「名も無き声」の持ち主はどういった人たちで、どのような「無言の主張」をしているのかをデータから探ることだ。

答えなかった人たちが、答えている

サーベイで「答えない」という行為は、消極的な不参加なのだろうか、それとも積極的な「不参加」の表明なのだろうか。これは従業員サーベイの実務においてしばしば話題になる問いである。

忙しくて手が回らなかった、目的が分からなかった、答えても無駄だと思った。理由は何であれ、画面を閉じたという事実は、組織と個人の関係性についての情報を含んでいる。にもかかわらず、この情報は、サーベイ運用の中でほとんど活用されていない。

そんな中、企業は、無回答者をどう扱えばよいかを決めかねる。

除外すべきか、属性として残すべきか、追跡調査をかけるべきか、組織課題のシグナルとして読むべきか。判断軸が定まっていない。そして、その判断軸を整える材料となる調査も、これまで存在してこなかった。

サーベイは、組織のあらゆる層から声を集める制度として設計されている。にもかかわらず、声を上げなかった層をどう扱うかという最も重要な運用ルールが、空白のまま放置されている。

無回答率14.4％は、無視できる規模ではない

パーソル総合研究所が実施した「従業員サーベイに関する定量調査」から、まず、無回答者の規模を確認しておきたい。調査によれば、サーベイの回答率は「ほぼ全員回答」が56.2％と過半数を超え、平均回答率は85.6％、平均無回答率は14.4％となっている。１万人の組織であれば、1,400人が毎年沈黙していることになる。

この14.4％の無回答者は、運用の中でほぼ放置されている。無回答者の扱いは、「数値としてのみ把握」が29.2％、「区別していない」が26.4％。半数以上の企業が、無回答者を分析対象として明示的に位置づけていない。その解釈も、「回答率の注記のみ」が35.8％、「特に考慮していない」が32.4％を占める。

最も状態の悪い層が、最も答えていない

無回答者とは、どういった人たちなのだろうか。実名型のアンケートを実施する会社でも、その深堀りはほとんど行われない。

調査では、過去のサーベイで無回答経験のある層を、回答経験のある層と比較し、その特徴を明らかにした。

まず、無回答者は、相対的にパフォーマンスを発揮できていない。継続就業意向も低い。職場環境の側面でも、暴言や叱責、意思疎通の困難など、ネガティブな環境特性が強く現れる。

つまり、サーベイに答えていないのは、忙しい優秀層などではない。どちらかといえば、すでに組織から離れかけている層、組織で活躍できていない層、組織に何らか問題を抱えている層である。

つまり、無回答者が多いサーベイにおけるスコアは、組織状態の「底」を、構造的に外している。

エンゲージメントスコアが昨年比で上がっていた、としよう。多くの企業は、これを組織改善の証拠として受け止める。経営会議で報告し、施策の成果として語られるが、そこに無回答者が一定いる組織は、最も状態の悪かった層を除いた数字で議論していることになる。

この問いをディスカッションの議題に乗せる企業は、管見の限り、ほとんどない。

「忙しいから回答できない」という言い訳の構造

無回答者本人は、なぜ答えなかったのか。無回答理由の上位は、「忙しくて回答できなかった」29.8％、「気づかなかった」27.5％である。一見、物理的・偶発的な理由である。

しかし、同じ調査の中で、「目的が不明確」「変化がないと感じる」など、関与意欲の低下を示す理由も同等に高い割合で挙がっている。

また、非常に興味深いことに、サーベイの回答時間と回答率には、明確な相関関係は見られない。回答時間が長くても、回答率はそれほど変わらないのだ。

ここから読み取るべき構造がある。

人は、自分にとって重要なものに時間を割く。逆にいえば、「忙しくて回答できなかった」と説明できる程度には、サーベイの優先順位が個人の中で下がっていた、ということでもある。物理的な制約と、心理的な離脱は、しばしば同じ顔をして現れる。「忙しさ」は、最も社会的に許される離脱の言い訳である。これを社会学では「動機の語彙」と呼ぶ。

この点を見誤ると、対策は表層的なものに終わる。設問を減らせば回答率は上がる、回答時間を短縮すれば負担は減る。一見正しく見えるこれらの処方箋は、回答時間と回答率に明確な関連がないというファクトと正面から矛盾する。短くしても、伝わっていなければ、関与意欲は戻らないようだ。

「サーベイを増やす」という自滅

では、もともとの無回答者を減らすために、企業は何ができるのか。重回帰分析の結果が、明確な方向性を示している。

回答率にマイナスの影響を持つのは、年間のサーベイ種類の多さと、実施頻度の高さである。回答率にプラスの影響を持つのは、過去からのサーベイ実施年数と、周知手段の多さである。回答時間、匿名か実名か、企業規模との間には、明確な関連は見られない。

この結果は、サーベイ運用の通念をいくつか裏返す。

第１に、組織理解を深めるためにサーベイを増やす、という発想は、回答率の低下という形で自滅する可能性がある。種類が増え、頻度が上がるほど、応答そのものが減っていく。組織を細かく測ろうとする努力が、組織からの応答を遠ざけていきかねない。

第２に、サーベイ運用は短期的に回答率を上げる施策ではなく、年単位で積み上げるものである。実施年数が回答率にプラスに効くということは、サーベイが組織文化に組み込まれるまでに時間がかかる、という当然のことを示している。「今年から始めて来年高い回答率を期待する」発想よりも、回答を真摯にアクションにつなげ、サーベイへの信頼を蓄積することのほうが大切だ。

第３に、周知手段の多さが回答率に効くという結果は、地味だが重要である。社内イントラ、社内報、メール、説明会、上長からの一声など、媒体を重ねることそのものに意味がある。サーベイの告知を「人事から降ってきた一通のメール」にしないこと——それが回答率の底支えになる。

無回答者を組織改善に生かす３つの視点

ここまで見てきたように、無回答者は、組織の状態を映す重要なシグナルである。最も状態の悪い層が答えていないという構造を放置したまま、回答した人の平均値だけで組織を語ることは、もはや誠実な運用とは言いがたい。

最低限、企業が注意を向けたい点は３点である。

１つ目は、無回答率を「回答率の注記」で済ませないことである。報告フォーマットに明示的に組み込んで、分析の対象にすることだ。今やAIによって分析作業自体は容易になった。「無回答率」という数値に注目するかどうかは、もはやスキルで制約される問題ではなく、そうした「発想」の有無だけの問題である。

２つ目は、無回答者の属性を最低限把握することである。匿名性を損なわない範囲で、部署、職種、在籍年数といった粒度で、誰が答えていないのかの傾向を捉える。個人を特定するためではなく、組織のどこに沈黙が分布しているのかを見るためである。明確に無回答者が多い部署は、それだけで問題含みの部署の可能性が高い。

３つ目は、スコアの解釈に「誰が答えていないか」のレンズを必ず重ねることである。スコアが上がったとき、下がったとき、その背後で無回答層に変化はなかったか。この問いを持ち続けるだけで、サーベイの解釈精度は大きく変わる。

組織の鏡としてのサーベイは、常に不完全さを含む。だが、その不完全さを直視するかどうかは、運用する側の意志の問題である。

おわりに

従業員サーベイの無回答者は、長らく運用の外側に置かれてきた。学術的にも実務的にも、正面から取り上げられることは少なく、企業の多くは、その取り扱いを決めかねたまま今日に至っている。しかし、本コラムで見てきたように、無回答は組織状態の偶然のノイズではない。むしろ組織の中で起きている問題を早期に知らせるシグナルである。

従業員サーベイは、答えた人の声を集める制度であると同時に、「答えない人」の存在を可視化する制度でもある。後者の存在を曖昧にし続けているサーベイは、いつまでも、組織の見たい部分だけを映す鏡であり続ける。普及期を終えた従業員サーベイに今必要なのは、答えなかった人たちの沈黙に耳を澄ますことである。