罰ゲーム化する管理職―「強いミドル」は復活するのか

今、さまざまな組織課題により現場管理職の負荷が上がり続け、管理職として働くことが「罰ゲーム」と化しています。2024年2月に開催したイベント「パーソル総合研究所　Think Forward2024 －HRの課題を読み解くネットワーキング・セッションー」では、書籍『罰ゲーム化する管理職 バグだらけの職場の修正法』（集英社インターナショナル）の著者である小林 祐児が登壇し、書籍のエッセンスを紹介しながら、今も昔も組織の要である現場管理職とその周辺にある「バグ」の修正方法を解説しました。

罰ゲーム化とはどんなことか

本日は「罰ゲーム化する管理職」というテーマでお話しさせていただきます。「罰ゲーム化」と派手な言葉使っておりますが、管理職の何がそんなに大変なのかという話です。そしてこの罰ゲーム化、もしくは「管理職は大変」という議論は、特に新しい問題ではありません。それなのに、ケアしている会社が少ない。それがなぜなのかという話と、罰ゲームの修正法という流れで進んでまいりたいと思います。

コロナ前に実施した調査（「中間管理職の就業負担に関する定量調査」）で、管理職が抱える課題では、「業務量が増えました（52.5％）」、「部下育成ができません（37.5％）」、「後任の人が見当たりません（56.2％）」といった結果が出ています。現場管理職はなかなかの負荷感を感じています。

では負荷が高い人と低い人は、特にどこに差が出るのかを見たのが、図表２のグラフです。
負荷が高い人ほど、学びの時間を確保できていません。忙しすぎて学べないのに、上からはリスキリングと言われるという傾向。その次が、付加価値を生む業務（イノベーション）に着手できない、忙しすぎて目の前の業務を回すので手一杯です。ほか、管理職人材の後任者がいないという課題も、負荷が高い現場のほうがより強く感じています。

ここで日本企業の経営学的な特徴をおさらいすると、日本企業は横のつながりが強い（水平的コーディネーション）。そして、多能工化（柔軟なジョブ・アサインで何でもできる人を育てること）で、隣の部署の仕事が大体分かります。これによりPDCAサイクルが全社的に回せ、これが日本の物作りの強さでした。だからこそ、企業内の人脈蓄積、残業も含む擬似共同体的な人間関係が営まれやすいのです。

一番有名な議論が、野中郁次郎先生の「ミドル・アップダウン・マネジメント」。トップダウン型ではなくて、ミドルが現場とトップをつなぐことによってイノベーションを起こしていこうという議論です。この強さを支えているのが、まさに管理職、特に現場管理職（ファーストラインマネージャー）です。逆をいえば、未だに経営の垂直的なコーディネーションは弱いです。

そして日本は人事権が異常に強い国です。ミドルは、この真ん中のいわゆる日本企業の強さと呼ばれていたもの（水平的なコーディネーション）の、ある種の要でもあったはずです。

それにもかかわらず、忙しくなって環境がいろいろ変わって、かつ成果への圧力があって、四重苦みたいなことになってきている。それは現場の横のつながり（水平的なコーディネーション）の弱体化に直結し出していないだろうか、ということです。

管理職の何がそんなに大変なのか

もう少し分析的に、管理職の何がそんなに大変なのだろうかを見ていきます。まず、役割別に負担感を聞いてみました。

管理職の役割別負担感では、「組織内のトラブル解決」が最初にあがります。トラブルにもいろいろありますが、やはり「想定外のトラブルがあった時に一番大変だ」と。ただ、上位のほうは部下のマネジメント系が多くなっていますね（緑色部分）。部下マネジメント系では、「定期的な面談を行ってフィードバックをする」（2位）、「モチベーションを維持向上させる」（3位）が負担です。そして4位は「部下の手の回らない仕事をカバーする」です。

次に、時間を取られるわけじゃないけれども、「心理的な負担をより強く感じる役割」と、業務量的にパンパンになっちゃうよという「業務量的な負担を感じるもの」の差分を取って比較してみました。

心理的負担をより強く感じる役割は、トラブル解決やハラスメントの対処、部下の評価など、対人的なコンフリクトが起こりやすい業務です。業務量的な負担をより強く感じているのは、「部下の手の回らない仕事をカバーする」（カバー仕事、フォローアップ仕事）、情報収集、進捗管理など、マネジメント業務に上乗せされる業務です。

統計的に管理職の負担感の要因を分析すると、「部下マネジメントの困難」が管理職の負担感を一番上げています。具体的には、メンタル問題、世代間ギャップ問題、部下の離職増加、育成が十分にできないといった困難です。

次に影響度が高いのが、ハラスメント対応、コンプライアンス対応、ダイバーシティ対応、働き方改革対応といった、ここ数年で出てきたトピックです。これら「新しい組織課題への対応増」が管理職の負担感を上げています。

私も、ハラスメントと不祥事の調査 をしていて、よくお引き合いいただくのですが、やはり管理職研修に落ちていきますね。ダイバーシティも同様で、ダイバーシティ＆インクルージョンを進めたいという時に、「管理職の意識から変えていきましょう」という話がよくあるわけです。それが見事に管理職の負担感につながっているということです。

求心力を失う管理職

職場の状況は部下からも見えています。新入社員の経年データ（平成最後の10年の比較）では、「部長を目指す」層は変わらないものの、「専門職を目指す」層がガクッと下がり、「どうでもよい」層が上がっています。1社目の企業でどこまで昇進できるかなんて考えないですよと。実際、4月から転職活動を始める新入社員が増えました。「3社ぐらい経験して、自分のキャリアを築いていきたいな」みたいな感覚が当たり前になってきたと感じています。そうすると、管理職を最初から狙うのは優先順位が下がってきてしまうのです。

管理職意欲をメンバー層に聞いた国際調査を見てみます。こういうアンケートで日本の意欲のなさが表れているのは、よく見慣れた光景ですが、それにしても低いです。これはAPACを対象に実施した調査ですが、インドやベトナムは8割を超えます。日本のメンバー層の管理職意欲は最低レベルの21.4%です。かつ、日本は女性の意欲が男性の0.5倍と、圧倒的に意欲格差が広いデータが見て取れます。

そして「罰ゲーム化」を本にまでしようと考えたのは、図表10のデータを見たからです。90年代後半以降、韓国と日本は管理職・専門職の死亡率が上昇しました。欧州では逆であり、通常、健康へのリソース（お金や時間）を持つ上位職のほうが寿命が長い傾向がありますが、日韓はバブル崩壊後それが逆転しました。特に男性中高年管理職特有の自死が多いです。他に、管理職になっても幸福度は上昇せず、主観的な健康度は悪化するという研究も出ています。

罰ゲーム化はなぜ生まれ、なぜ放置されるのか

しかし、管理職の大変さは世間的な共感を得にくい問題です。この問題は昔からいわれていましたが、ケアされない理由として、マクロトレンド（長期停滞、人手不足）、グローバル経営やコーポレートガバナンスの重視、そして成果主義や組織のフラット化、ダイバーシティの推進などがあります。結果、管理職ポストの減少とプレイング・マネージャー化が進みました。さらに労働時間管理の圧力（働き方改革）とメンタルヘルス問題が激増しています。そして、マネジメント対象となる人材の多様性（非正規、専門職、シニア、外国人労働者）が増え、マネジメントが複雑化しています。これらのトレンドは弱まる気配がありません。

組織のフラット化は、「管理職が増えすぎた」という1980年代の反省から起こったムーブメントで、1990年代に大はやりしました。これにより、管理職割合は1995年と2015年で半減ぐらいになっています。日本企業は「あの人はがんばっているから管理職ポストをあげようか」「部下なし管理職でポストを増やす処遇にしようか」みたいなことをやらなくなりました。徐々に椅子が少なくなり、部下の人数も増えがちだということです。

さらに、これはそれほど気づかれてないですが、あまり稼げなくなってきています。管理職は非役職者との比率で見て、部長、課長、係長すべてが過去25～30年で稼げなくなってきています。もう少し人もいたし、もう少し稼げていたのが管理職だったはずなのに、どんどん椅子は減って稼げなくなってきました。これが日本企業の全体感です。

ここに働き方改革が掛け算されます。働き方改革が進んでいるほど、管理職の負荷実感が高い傾向が見られます。これは多くの働き方改革が労働生産性向上よりメンバー層の労働時間対策になりがちで、消えた分が管理職の負荷となっているからです。

負荷の「インフレ」構造

ここからは、構造的な問題の話に入ります。問題のひとつは、マネジメント自身が首を締め出すということです。負荷が高いと、管理職はマイクロ・マネジメント（行動管理）を強めます。つまり部下に考えさせて、成長できるようにアサインするのではなく、「いいから1週間後にこれを出して」「あれをやって、これをやって、何日までに報告して」と指示する。

すると部下は指示待ちや、「やたら言ってくるけど、部長の言うことは間違っている」と反抗的になり、自律的に動かなくなります。これが結局、管理職自身の負荷を上げるという悪循環です。それはそうですよね。考えてくれない、もしくはやたら反抗してくる部下を持つと大変になる。大変になるから、その多様性ないしはケアをするよりも「考えなくていいから、これをやってくれ」となるのです。

また、人事との意見のすれ違いもよく見られます。管理職本人が感じる課題は「リソース不足」「忙しすぎる」といったアップアップ状態であるのに対し、人事が考える管理職が抱える課題は「働き方改革」「ハラスメント」「コンプライアンス対応」であり、すれ違いが生じています。

人事は「現場は常に忙しいものですからね」といった感じによくなります。一方で、「ハラスメントが増えてきたので管理職を見直さないといけないかもしれないですね」「コンプライアンスをきちんとやらせないと駄目ですね」「働き方改革で残業を減らさないと駄目ですね」「やはりそれが管理職の今の課題でしょう」と。その結果、人事から管理職への支援はIT化に飛びつきがちですが、根本解決には至りません。スイッチングコストや、システム化したことによるいろんな承認事項や例外事項を「管理職がケアしてくださいね」となりがちだからです。

管理職負荷のインフレ・スパイラル（悪循環）を簡単に図にまとめると、図表18の通りです。管理職が忙しくなると人事は「マネジメントスキル不足」と捉え、管理職研修にやたら落ちていきます。負荷が増大すると後任の育成不足になる。管理職になりたがる部下が減る。優秀な人材を選抜できないので、マネジメントのスキル不足が生じる。あまり優秀ではない人をどうにか管理職にしなければいけない状況が起こり、現場で「自ら首を絞める管理職」が増えているというインフレ・スパイラルに陥ります。

日本の管理職の特殊性

このインフレ・スパイラルの処方箋は、日本の管理職の特殊性を頭に入れないと描けないと思っています。日本企業の管理職の特殊性として、まず「入口」の問題があります。正社員総合職であれば全員が管理職候補であり、エリートとノンエリートを分けません。欧米はエリート主義的・選抜主義で、MBAや修士号、博士号を持ってない人は、幹部層候補に上がれません。しかし、日本はみんなを幹部層候補にする平等主義的・競争主義です。

結果として管理職への選抜が遅くなり、課長になるのが40歳前。課長・部長への昇進年齢は、中国は28歳、インドは29歳、タイは30歳、アメリカでも34歳ですので、国際的に見ても遅い傾向があります。

また、組織のコミュニケーション構造の違いもあります。欧米を一括りにするのは難しいですが、いわゆる「連結ピン」として管理職の役割があります。『amazonのすごい人事戦略』^※で記述されている通り、欧米では「上司と部下」の関係が基本単位で、フォンツールと呼ばれる、学校でいう連絡網に似た、社員名簿のようなデータベースがあり、「上長→その上長→その上長」の一本線でレポートラインがある。この順番を抜かさない、もしくは遡らないのが欧米の考え方です。

一方で、日本は仕事をチームで受けて、フレキシブルにジョブ・アサインしながら相互依存性の強い働き方をするため、管理職は「組織の代表者」になりがちです。部長は全体の代表者、課長はその下の代表者、主任はその下の代表者というようにマトリョーシカ状態になっています。そのため、課長が主任を飛び越えて主任の部下に口を出さないという感覚はほとんどありません。

その結果、仕事が不明瞭になり、干渉範囲が広いため、そこの中で何かが起こった時のフォローが必要になり、決められた仕事が非常に少なくなってしまう。不明確で突発的な組織の代表者であるのが日本の管理職です。

「罰ゲーム化」を止めるために

この状況を止めるために、以下の4つのアプローチを提案します。

１．ワーク・シェアリング・アプローチ

日本企業の管理職はいくらでも働く、ないしは報告をしないという習慣が非常に強いので、そもそも現状を把握できていない会社が多いです。まずは、①自社の管理職の労働時間・役割の把握を行い、次に②権限と承認プロセスを見直し、その後に③具体的な役割のシェア・アウトソーシング・ツール導入を考える。③具体的な役割のシェア・アウトソーシング・ツール導入から考えると、根本的な要因が見過ごされてしまいがちなので、この順番で考えることが重要です。

２．ネットワーク・アプローチ

管理職の孤独化を防ぐため、マネージャー同士の横の連携（水平的コーディネーション）や、縦のつながり（経営層との連携）、越境的な社外ネットワークを強化することです。日本企業はジョブローテーションがあるので、部門横断の知人作りは得意でした。一方で、他社にはネットワークが及ばないという特徴もあります。社外副業の解禁や、他社との相互出向、他流試合型の研修などの施策を通じ、社外ネットワークを構築することで、「私の苦労は自分の会社だけのことではないのだ」と知るだけでもストレスは下がるという研究もあります。

３．フォロワーシップ・アプローチ

日本に根深い「リーダーシップ幻想」 から脱却し、トレーニングを上司だけでなくメンバー層にも伝え、コミュニケーションの相互行為を促進することです。日本企業は、「負荷こそ成長の糧である」という「筋トレ発想」を求める構造になっています。「大変だよね。力をつけようか」と言って、管理職研修の刷新・拡充が繰り返されています。計数管理などなら上司だけでもいいですが、コミュニケーションは相互行為です。「165キロのストレートを投げられる上司を作るのはいいですが、素人が取れますか」ということです。「管理職研修をやらないでください」ではなく、メンバー側にも必要なことを伝える・訓練することが大切です。

その際、メンバー側に同じ情報を伝達する（「情報の共有性」)だけでなく、「管理職に伝えていえること」と「部下に伝えていること」を双方にも伝え、全員が共有していると認識する「情報の共通性」が重要です。

４．キャリア・アプローチ

職種幅が広く、人数が多すぎる経営幹部層候補を長期間維持するのではなく、30歳前後に早期選抜を行い、幹部層候補とそうでない層を切り分けることで、「健全なえこひいき」のキャリア構造を構築することです。

まとめ

現代の管理職は、さまざまな課題をより低賃金で行う、組織内階層ポジションに成り下がっており、現代的なキャリア観と合っていません。根深い「筋トレ発想」を変え、4つのアプローチを総合的に進めることが重要です。

登壇者紹介

• ※文中の内容・肩書等はすべて取材当時のものです。