エンゲージメント調査をどう経営につなげるか―ユナイテッドアローズCHROが語る、人への投資と業績の関係

エンゲージメント調査を実施しても、結果を確認するだけで終わり、経営判断や人事施策に十分つなげられていない企業は少なくありません。株式会社ユナイテッドアローズでは、コロナ禍を境に変化した従業員の声を起点に、教育への投資を見直すとともに、調査結果と施策のつながりを社員に繰り返し伝えてきました。さらに、エンゲージメントと翌年の粗利生産性との関係を分析し、人への投資が企業価値へつながるロジックの構築にも取り組んできました。

社員の声を経営につなげるために何が必要なのか。本記事では、エンゲージメント調査を施策につなげる方法、人への投資と業績を結び付ける考え方、これからの人事に求められる職能とその育成などについて、同社の山崎万里子氏に、パーソル総合研究所 上席主任研究員の佐々木聡が伺いました。

コロナ禍で変化したエンゲージメントとの関連項目―「経営方針」と「教育」が上位に

佐々木聡（以下、佐々木）：コロナ禍をきっかけに、さまざまなことが変わったと伺っています。特に、「eNPS（Employee Net Promoter Score）」^※の結果や傾向にどのような変化があったのか教えてください。

山崎万里子氏（以下、山崎氏）：eNPSは、私が人事に着任した2018年の時点で、すでに実施していました。しかし、まだ始めて１～２年ほどでしたので、「今回のスコアはこうだったね」と見て終わるような状態でした。その頃から、eNPSを従業員意識調査と一緒に実施し、エンゲージメントスコアへの影響度が高い人事施策や経営施策が何かという相関は出していました。ただ、まだ実施回数が少なかったので、結果を見るだけで終わっていたのです。

それが大きく変わったのはコロナ禍です。コロナ禍以前、当社のエンゲージメントへの影響度が高かった項目は、「同僚との人間関係」「仕事量のストレス」「報酬（同業他社比較）」でした。

山崎氏：それが2021年の調査で、「経営方針」と「教育」に大きく変わりました。以降、2026年現在まで、当社のエンゲージメントに対する影響度が高い項目はこの２つです。

山崎氏：コロナ禍が発生し、私たちは９カ月休業しました。そのときに全員が失職リスクを感じています。「アパレル業界はこの先大丈夫なのか」「小売業にいてよいのか」と思うメンバーもたくさんいました。4,000人中1,000人、４分の１のメンバーが入れ替わり、退職率が５％上がって、平均年収も２割下がりました。そのときに、この変化が起きました。

私たちが注目したのは、その中で会社に残ることを決めたメンバーの関心が経営方針や教育に向いているのだとすれば、「会社の未来をつくるのは自分だ」と思ってくれているのではないか、ということです。そこで、教育と経営方針の伝達に投資を集中することにしました。これが一番大きな変化です。

従業員の声から、会社の未来をつくるストーリーを描く

佐々木：コロナ禍をきっかけに、それまで経営方針にあまり関心がなかった人たちも、一気に関心を向けるようになったのですね。特に経営の何について気にしていたのでしょうか。

佐々木：危機に直面したとき、従業員は会社に対して向き合ってほしいし、自分たちも向き合いたい、自分たちで経営の一端を担っていくのだという意識になった、ということですね。

山崎氏：そうですね。「会社の未来をつくるのは私たちだ」という使命を感じたのではないかと思いました。ただ、全員ではないと思います。アンケート上は高く出たものの、そうしたコメントは10件程度でした。ただ、こういうときはデータだけでなく、ストーリーで捉えます。「皆、会社の未来をつくるのは自分だと思ってくれている、学びたいことがある、だったらそこに投資する」と社内に強く伝え、むしろ機運をつくっていくことに力を注ぎました。

エンゲージメント結果を隠さず示し、人事施策とのつながりを伝え続ける

山崎氏：経営にはもちろん年に１回報告しますが、ほぼ同じタイミングで全社員にも公開しています。「回答傾向はこうだった」「何人が回答し、エンゲージメントはこう動いた」「当社のエンゲージメントへの影響度が高い施策はこれである」「だからここに投資すべきだ」「新たに発見されたことはこれである」「だから来年の人事はこうする」という資料をつくります。当然、経営に対するプレゼンテーションとしてつくりますが、それをそのまま社員にも公開しています。ただし、私からのメッセージで要点をナラティブに伝えています。

佐々木：ナラティブが大事なのですね。

山崎氏：とても大事です。１回伝えて終わりではなく、私は１年中この話をしています。「昨年のエンゲージメントサーベイから出てきた課題はこれだった」「今、行わなければならない人事の戦略課題はこれだ」「それは、あのときのサーベイがこうだったからだ」と、１年中話している感覚です。

佐々木：前後の関係を思い出しながら、施策と調査結果をつなげていくのですね。

山崎氏：そうですね。施策を話すときは、必ずエンゲージメントの話が出てきます。一番問題なのは、「アンケートに答えたのに、フィードバックがない」ということだと思います。何十問も答えたのに、会社がそれをどう使っているのか分からない。だから、その結果を隠さず見せます。その中でも、特に従業員の生活や働き方に影響する部分は、ピンポイントで明確に伝えるようにしています。

エンゲージメント１ポイント向上で、翌年の粗利生産性が0.8ポイント上昇

山崎氏：会社全体の大きな変化としては、先ほどお話ししたように、コロナ禍の経営危機を境に、経営方針と教育への関心が大きく高まり、そこに投資を振り向けました。すると、結果としてエンゲージメントも上がりました。これが一つの大きな成果です。

佐々木：経営が投資対象をそこへシフトしたことは、とても重要な話だと思います。それほど経営はeNPSを重視しているということでしょうか。

山崎氏：そうですね。特に教育費と報酬還元を、どう結び付けていくかについて意思決定しました。直近３年ほど取り組んできたのは、それをどう業績につなげるかという点です。そこも経営計画に織り込み、今は進めています。

佐々木：eNPSと業績の間にはさまざまな変数が働くので、相関関係を捉えにくいと思いますが、そうでもないのでしょうか。

山崎氏：私もずっと分からず、5年ほど、どうつなげればよいか考えていました。当然、資本市場からも「人への投資がどのように企業価値につながるのか」と質問を受けます。何らかの因果をきちんと見つけ、ロジックをつくらなければいけないと思っていました。そこで、エンゲージメントスコアと、その時点の決算情報を分析し、因果関係を見いだしました。私は分析するとき、必ず先に問いを立てます。先行指標としてエンゲージメントが動き、その後に業績がついてくる形になればよい、逆だったら悲しい、と思いながら分析しました。

その結果、エンゲージメントの改善局面では、エンゲージメントと翌年の粗利生産性、つまり１人当たり粗利益の成長率に強い因果関係があることが分かりました。一方、エンゲージメントの悪化局面では、きれいに相関しないという結果でした。

また、エンゲージメントの改善局面では、当年のエンゲージメントが１ポイント向上すると、翌年の１人当たり粗利益を0.8ポイント押し上げるという結果が出ました。人に投資をするとエンゲージメントの向上につながり、それが会社業績につながるというロジックが、ひとつ完成したと思っています。

人への投資と業績の関係を、経営・株主・社員に同じロジックで説明する

佐々木：さらっと結果が出てきたようにも聞こえますが、かなり緻密な分析が必要だったと思います。誰が、どのように分析したのでしょうか。

山崎氏：実は私が１人でやりました。初めてだったので、AIのエンジンを使いながら、１カ月ほどかけていろいろな問いを立てて分析しました。社内には統計学やデータアナリティクスに強い社員もいるので、その人たちと壁打ちしながら進めました。

佐々木：因果関係まで踏み込めた結果を示したとき、経営はどのように受け止めましたか。

山崎氏：人に投資をすること自体には、経営陣も全く異論がありません。ただし、「人への投資をどう企業価値につなげるのか」という説明責任は、私も他の経営者も求められます。その点について、自信を持って言えるようになり、共通認識を持てたことは非常によかったと思います。

佐々木：具体的には、投資家や株主向けのIRでも説明したのでしょうか。

山崎氏：はい。決算説明でも株主総会でも同じ説明をし、社員にも同じ説明をしています。ただし、過去データから導いた因果なので、今後も同じ結果になるとは限りません。そうなるであろうと信じて、何をしていくか。ここはロジックだけではなくwillも含めてやらなくてはいけないと思っています。

戦略思考とマーケティング感覚を身に付ける

佐々木：人への投資は、人事にとって非常に重要な仕事です。これからの人事の在り方について、どのように考えていますか。

山崎氏：経営戦略と人事戦略を同期していくことが求められるようになりました。一方で、従来型の人事業務を担ってきたメンバーが、そこについてこられないという事実もあると思います。

佐々木：「守りの人事」「攻めの人事」と表現することがありますが、攻めの部分では戦略的思考、マーケティング思考、経営思考など、これまでとは異なるケイパビリティが求められます。それをどのように身に付けていくのでしょうか。

山崎氏：一緒に仕事をしていると、素地があるメンバーが出てきます。そういうメンバーには、しっかり勉強してもらいます。当社では、ビジネススクールの単科塾を会社が全額支援しています。経営企画に入りたいメンバーだけが経営戦略を学ぶのではありません。どの仕事をするにしても、論理的思考を学んだり、新しい知見を取り入れて自分の職能を広げたりして、パフォーマンスを高めるという考え方です。

佐々木：素地があるというのは、何を見ていますか。

山崎氏：興味です。センスよりも、興味を持てるかどうか。面白いと思えるかどうかが大きいです。これほど人事という職業が注目されている時代は、後にも先にもないかもしれない。この時代に求められている知見を取り入れ、職能を拡張しないのは、とてももったいないとよく話しています。

事業の多角化に対応する人事育成―一社の人事機能全体を担う経験を積む

佐々木：興味のある人に機会を与え、人事のプロとして育てる。一方で、人事の人にも事業の現場経験など、さまざまな経験をさせることが必要だと思います。それについてはどのように考えていますか。

山崎氏：以前は、事業とのローテーションや、管理系組織の中でのローテーションを考えていました。ただ現在は、会社の戦略自体が多角化しています。ユナイテッドアローズには、別法人として小さな会社がいくつもあります。そこで、人事のオールラウンダーとして１つの会社全体を見る役割が求められます。そこでは戦略だけでは駄目なのです。

以前は人事以外の経験を身に付けることを考えていましたが、今はむしろ、人事のスペシャリストとして１つの会社にどう関わるか、その機会を与えたいと思っています。

佐々木：多角化と、人事に求められる幅広い専門性やスキルは、少しトレードオフの面もあると思います。そのバランスを取りながら、ローテーションや事業経験によって視野を広げるということでしょうか。

山崎氏：はい。これまでは大きな会社の一機能を担っていればよかったのですが、これからは小さな会社の人事をすべて担うことが求められます。大規模組織で決められた仕事を高い水準で行うだけでなく、「制度がない」状態を「ある」状態にすることも必要です。求められる職能が変わってきました。大変ですが、求められることが変わるのは成長の機会です。チャンスだと思って取り組もうと話しています。

人事の専門性を広げるには、事業や経営戦略など担当外の領域を学ぶ

佐々木：以前、これからの人事パーソンはどうあるべきかを山崎さんに伺ったときに、音楽家の坂本龍一さんの話がありましたね。

山崎氏：東京藝術大学の教授でもあった坂本龍一さんが、作曲家を目指す学生から「優れた作曲家になるために、何を勉強すべきですか」と質問され、「作曲以外のすべてを勉強してください」と答えたという話です。

これは真だと思っています。人事のメンバーから「人事パーソンとして、この先成長するために必要なことは何ですか」と聞かれたら、「事業理解など、人事以外のことを勉強したほうがよい」と答えると思います。

佐々木：専門分野だけに閉じこもってはいけないというメッセージでもありますね。視野が狭くなると、それ以上の施策が出てきません。さまざまなことを経験し、物事に通じる原理原則や本質へたどり着くことが必要なのだと思います。

山崎氏：リベラルアーツ的な話ですよね。過去を知ることによって将来を考える面もあると思います。一番は、アスリートと同じように「違う筋肉を鍛える」ことです。それが、１つの専門に偏りすぎないための重要な条件です。

もう一つは、違う仕事をする人と関わることです。そうすると、自分が知らないことを知ります。「足らざるを知る」ということかもしれません。仕事の経験が積み上がると、分かっているつもりになりがちです。しかし、自分には分かっていないことがこれだけあると知る方法のひとつが、自分の担当外のことを学ぶことです。

それによって謙虚になり、人の話を聞けるようになる。フィードバックをもらい、自分と共通言語を持たない相手とも対話できるようになる。すると良い情報が入り、アウトプットにつながります。アウトプットを続けるから、さらに良い情報が入り、人脈が形成される。その人脈から、また良い仕事につながる。そうした好循環が生まれるのではないかと思います。

多様な貢献を認め、全員が自己効力感を持てる組織をつくる

佐々木：山崎さんのような上司の下では、部下が育ち、やる気を持って進みたい方向への道筋を見つけられるように感じます。人をやる気にさせるマネジメントについて、どのように考えていますか。

山崎氏：私のスタイルを共有する必要は、まったくありません。ただ、マネジャーに選ばれる方、特にラインマネジメントを任される方は、会社から期待され、過去に高いパフォーマンスを上げてきた方だと思います。

マネジャーによく意識してほしいと伝えているのは、組織は「２・６・２」の構造になるということです。パフォーマンスの上位２割、一般的な６割、少し劣後する２割がいます。仕事への熱量や就労観、成長志向も違います。全員に、自分と同じように上位２割にならなければいけないと押し付けると、うまくいきません。「different（違い）」を「wrong（間違い）」にしない、多様性だと思います。

マネジャーに選ばれた人の役割は、自分と同じような上位２割の働き方を求めることではありません。一生懸命フォロワーシップを発揮するメンバーや、組織を支援する役割で力を発揮するメンバー、仕事とプライベートをうまく両立させたいメンバーにも目を向け、組織をインクルーシブにすることです。パフォーマンスや生産性に差があっても、一人ひとりが「自分は貢献できている」と自己効力感を持てるように動くことが、マネジャーの仕事です。

私が今取り組んでいる戦略人事や人的資本経営のストーリーに、全員がビタッと関わるわけではありません。それでも、「自分たちは関係ないから、いなくてもよい」と思わせないインクルーシブな組織をつくろう、とよく話しています。これは人事に限らず、すべての組織に当てはまると思います。

働き方の価値観が変わる中で、会社側が従業員に歩み寄る

佐々木：今の話にも関連しますが、働き方改革関連法の施行から時間が経ち、残業規制という条件も課されるようになりました。働く時間の制約は、ユナイテッドアローズにも影響しましたか。

山崎氏：残業はものすごく減りました。残業をしないという風土もありますし、残業をしたくないという若い世代が増えたこともあります。私は、これを社会の変化として受け入れています。

私の世代には、寝る時間を惜しんで仕事をし、成長した人もいます。しかし、それを押し付けるのは時代に合いません。限られた時間の中で生産性高く仕事をしたいという就労観も、私は「あり」だと思います。どちらか一方が正しいとは、まったく思っていません。

ただ、会社として対応しなければならないのは、経営層やマネジメント層にはまだ昭和的な価値観が残るケースがある一方、新しく入ってくる若い人たちは異なる教育を受けてきたということです。自分の尊厳や人権と、相手の人権や尊厳を等しく重んじる教育を受けて育っており、企業倫理やハラスメントへの意識もかなり高い。働き方について会社が価値観を一方的に共有しようとしても、受け入れられません。価値観が違うのです。そこをどう融合させるかを考えたとき、私たち会社側が歩み寄るべきだと思っています。

佐々木：残業時間の減少は、業績に影響しましたか。

山崎氏：残業時間は大きく減りましたが、業績は改善しています。労働時間の投入量は、それほど意味がないのかもしれません。

ただ、現在は生産性向上に取り組んでいるので、働き方をさらに柔軟にする制度は、直近では導入していません。この中期経営計画の期間では入れず、次の中期で考えようと、社長ともよく話しています。

「今は何をしないか」まで明示することが、従業員との信頼をつくる

佐々木：最後に、伝えておきたいことはありますか。

山崎氏：生産性向上と就労観への対応は、両立が難しく、矛盾する面があります。CEOやCFOともよく話しますが、すべてを同時に解決するのではなく、「今の中期と次の中期でどう振り分けるか」「今はどちらを優先するか」を考えています。

生産性向上も、働き方改革も、エンゲージメントも大事です。しかし、今の１年、あるいはこの中期で優先すべきことは何か。裏返せば、優先しないことは何か。それを見極めることが大切です。そして、それを社員にも伝えるようにしています。

対談動画 HRトークセッション「シン・人事思考」

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• ※文中の内容・肩書等はすべて取材当時のものです。