テレワークにおける不安感・孤独感に関する定量調査

公開日：2020年6月17日（水）　

調査概要

調査名	テレワークにおける不安感・孤独感に関する定量調査
調査内容	テレワーカーの不安感や孤独感の実態を把握し、それらの解消法を探る。
調査対象	■共通条件：全国、正社員、20～59歳男女、企業規模10名以上 ■個別条件： ① テレワーカー【メンバー層　n=1000】テレワーク勤務の条件は以下。【1】モバイルワーク・在宅勤務・サテライト勤務のいずれかの実施者【2】テレワークの勤務時間は問わず、１時間でも実施したら「１日」とカウント【3】テレワーク３形態の合計頻度（カウント方法は【2】）で、2019年12月～2020年2月の期間内に１ヵ月あたり平均２日以上テレワークを実施した者 ② 同僚にテレワーカーがいる出社者（非テレワーカー）【メンバー層　n=1000】 ③ テレワーカーをマネジメントしている上司層【n=700】条件は以下。 2019年12月以前から、１ヵ月あたり平均2日以上テレワークを実施した部下をマネジメントしていること ※①②は性年代構成比が極力同質になるようにコントロールしてサンプル回収を実施
調査時期	2020年3月9日 - 3月15日
調査方法	調査モニターを用いたインターネット定量調査
調査実施主体	株式会社パーソル総合研究所

調査報告書（全文）

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調査結果（サマリ）

テレワークに関する不安

（１）テレワーカー本人の不安

テレワーカー本人が抱いている不安の1位は「相手の気持ちが察しにくい」で39.5％、2位は「仕事をさぼっていると思われないか」で38.4％（図１）。
テレワーカーの不安に関する設問として12項目を用意したが、いずれの項目についても30～40％程度の人が不安を抱えていた。また、12項目のうち１つでも不安を持っている人の割合は64.3％であり、何かしらの不安を持っている人は多い。

図１．テレワーカーの不安

（２）テレワーカーをマネジメントしている上司の不安

テレワーカーをマネジメントしている上司の不安の1位は「業務の進捗が分かりにくい」で46.3％、2位は「相手の気持ちが察しにくい」で44.9％（図２）。上司の不安に関する設問として9項目を用意したが、いずれの項目についても30％後半～40％後半の人が不安を抱えていた。9項目うち1つでも不安を持っている上司の割合は75.3％であり、テレワーカー本人よりも多い。

図２．テレワーカーのマネジメントに関する上司の不安

（３）テレワーカーに対する出社者の疑念・不満

テレワーカーに対して出社者が抱いている疑念・不満の1位は「さぼっていると思うことがある」で34.7％、2位は「相談しにくい」32.3％（図３）。テレワーカーに対して1つでも疑念・不満を持っている出社者の割合は58.1％。

図３．出社者の疑念・不満

（４）テレワーカーと出社者の気持ちの比較

テレワーカーが不安に思っているほどには、出社者はテレワーカーに対して疑念・不満を抱いていない（図４）。ただし、出社者も20～30％程度の人が疑念・不満を持っているため、注意は必要。

図４．テレワーカーと出社者の気持ち

（５）テレワーカーの孤独感

テレワーカーで「孤立していると思う」と回答した人は28.8％（図５）。また、テレワークの頻度が高いほど孤独感は高くなる（図６）。

図５．テレワーカーの孤独感

図６．テレワークの頻度と孤独感

職場のテレワーカー比率と心理的ストレス

（１）テレワーカー比率と不安感・孤独感

職場におけるテレワーカーの比率が2～3割のときに、テレワーカーの不安感や孤独感がピークとなった（図7）。職場においてテレワーカーと出社者が混在している「まだらテレワーク」がもたらすテレワーカーへの心理的ストレスには注意が必要。

図７．職場のテレワーク比率と不安感・孤独感

（２）テレワーカー比率と出社者の疑念・不満

職場におけるテレワーカーの比率が高くなるとともに、テレワーカーに対する出社者の疑念・不満も高くなっていく（図８）。

図８．職場のテレワーカー比率と出社者の疑念・不満感

テレワーカーの不安と転職リスク

テレワークで評価面の不安を持っている人は転職意向が強くなっている。上司からの公平・公正な評価に対する不安が当てはまる人は、当てはまらない人に比べて転職意向が1.8倍。仕事をさぼっていると思われないかという不安が当てはまる人は、当てはまらない人に比べて転職意向が1.7倍（図９）。

図９．テレワーカーの不安と転職意向

テレワーカーのマネジメント

上司とのコミュニケーションについて、リアルな場で顔を合わせる「対面」の場合と、リアルな場で顔を合わせない「非対面」の場合を比べると、「非対面」の方が「報告」「連絡」「相談」「雑談」のすべてが行われない傾向にある。また、「非対面」の中でも、テレワークでよく使われるだろう「Web会議、テレビ会議」では、それらがさらに行われていない（図10）。

図10．コミュニケーションの手段と内容の関係性

観察力が高い上司は、テレワーカーと信頼関係を築いている。上司と部下の信頼関係はテレワーカーの評価面の不安や孤独感を抑制していた。さらに、出社者のテレワーカーに対する疑念・不満感の抑制も確認された。

図11．上司の観察力による効果

分析コメント

「まだらテレワーク」のリスクに注意すべき。マネジメントに工夫が求められる

今後、テレワーカーと出社者が混在する「まだらテレワーク」と言える職場が増えていくだろう。「まだらテレワーク」の職場では、テレワーカーが少数派になることで周囲の目が気になって心理的なプレッシャーが増し、不安感が増す。最も不安感が高いのはテレワーカーの比率が2～3割程度の職場だ。出社者がテレワーカーに対して疑念・不満を抱いている点も無視できない。マネジメントとして以下が求められる。

（１）観察力（部下に関する情報を把握するスキル）を高める

上司が把握すべきなのは、部下についての「スキルに関する情報」「業務に関する情報」「キャリアの意向に関する情報」である。これらをきちんと把握することで、テレワーカーが抱える評価面の不安を緩和できる。また、ただ上司が把握すればよいわけではなく、部下に「見ていること」が伝わることも重要だ。きちんと見ていることを共有することで部下と信頼関係を築き、不安感や孤独感を軽減することにつながる。