令和の時代に求められるマネジャーの役割とは？～働き方や価値観の多様化の中で、管理職支援に必要なこと～

「マネジャーの役割は理解している。でも、現場では思うようにいかない」

——そう感じているマネジャーは少なくないのではないでしょうか。価値観も働き方も異なるメンバーが混在する職場で、従来のやり方が通用しない場面が増えています。マネジャーの役割そのものが変わったのではなく、役割を果たすための前提条件が変わりつつあるのかもしれません。本コラムでは、「分かっているのに、なぜできないのか」という問いを起点に、マネジャー個人の力量だけではなく、役割を果たしにくくしている構造的な要因に目を向けます。

マネジャーの役割とは何か？

マネジャーとは、組織の目標を達成するためにチームを率い、メンバーの力を最大限に引き出す存在です。その役割についてはさまざまな考え方がありますが、よく挙げられる役割として、以下のようなものがあります。

① 目標達成に向けた組織運営

経営層が掲げるビジョンや事業目標を、チームの具体的なアクションに落とし込みます。進捗を管理し、必要に応じて軌道修正を行いながら、チームとして成果を出すことが求められます。

② メンバーの育成と支援

一人ひとりの強みや課題を把握し、成長を支援します。業務上のフィードバックだけでなく、キャリアの方向性を一緒に考え、メンバーが自律的に動ける状態をつくることも重要な役割です。

③ チーム全体の成果最大化

個々のメンバーの力を足し合わせるだけでなく、チームとしての相乗効果を生み出します。適切な役割分担、情報共有の仕組みづくり、チーム内の関係性の調整などを通じて、組織全体のパフォーマンスを引き上げます。

マネジャーが直面している現場の課題

多くの企業では、マネジャーに求められる役割や能力を明文化し、人事評価制度に反映させています。しかし、組織やマネジャー自身が役割を理解していても、実際に役割を果たす行動につながっているかというと、それはまた別の問題です。

なぜ、「分かっているのに、できない」のでしょうか。その要因は、マネジャー自身の力不足だけではありません。まずは昨今の職場で多くのマネジャーが直面している状況を整理してみます。

① プレイングマネジャー問題と「育成のジレンマ」

マネジャーには、限られた人員と時間の中で高い成果が求められます。しかし、多くの現場では慢性的な人手不足や、中核となる人材が育っていないといった状況にあります。そこではマネジャー自身がプレイヤー業務を兼務せざるを得ず、マネジャーに求められる役割を十分に果たせない、いわゆる「プレイングマネジャー問題」が生じています。

また、チームとして高い成果を出すためには、メンバーの育成が欠かせません。しかし、目の前のプレイヤー業務に追われるほど、育成は後回しになります。「メンバーの育成が必要だと分かっているのに、時間がない」——この「育成のジレンマ」は、多くの管理職が直面する、そして克服が非常に困難な課題となっているのではないでしょうか。

② リモートワークと「コミュニケーション不全」のリスク

従来のマネジメントは、「同じ場所で、同じ時間に、同じ条件で働く」という前提の上に成り立っていました。しかし、リモートワークあるいはハイブリッドワークを導入している組織では、この前提は当然ながら通用しません。総務省の「令和7年版『情報通信白書』」によると、テレワークを導入している企業は47.3%とされています。同白書では、テレワークを巡る現状について、非対面での進捗把握の難しさや、コミュニケーション不足によるチームの一体感低下が課題として挙げられています。

対面による「見えていることによる安心感」が通用しなくなり、信頼関係を土台にした高度なコミュニケーション能力が求められるようになっているのではないでしょうか。また、「隣にいれば即確認できるのに、時間がかかる」「メールやチャットの増大で、重要な情報が埋もれる」といったコミュニケーション上のタイムロスもあるでしょう。物理的に「見える」ことを前提としたマネジメント手法は、もはや通用しなくなっています。

マネジャーを育成・支援する人事・人材開発の課題

次に、マネジャーを支援する人事・人材開発の側から見てみましょう。

多くの企業では、いわゆる「新任管理職研修」、あるいは「リーダーシップ研修」といった、マネジャー育成を目的とする研修を実施しています。しかし、時間とコストをかけて育成施策を実施しても、期待したほどのマネジメントの改善が見られないケースも少なくありません。そのような状況に陥る背景には、個人の学ぶ意欲の問題ではなく、組織の「育成の仕組み」に起因する課題が潜んでいます。

要因の一つとして考えられるのは、研修設計の問題です。
マネジャー研修を実施する企業は多いものの、1日、2日の集合研修を行うだけでは、現場での実践や行動変容にはつながりません。研修で学んだマネジメントの知識やフレームワークを日々の業務で実践し、スキルとして定着させるには、継続的なフォローアップが不可欠です。しかし、実際には「研修後のサポート体制」まで効果的に設計できているケースは多くありません。その結果、「研修を受けた直後は意識が高まるものの、現場に戻ると日々の業務に追われ、結局元のやり方に戻ってしまう」という状況が繰り返されてしまいます。

また、マネジャーには部下育成のための研修を、そしてメンバーには階層別研修を実施しているにもかかわらず、研修後の実践や育成については「現場の管理職に任せている」といったように、ここでもやはり、研修と現場の接続が効果的に設計されていないケースがあります。これでは育成においてマネジャーが孤立し、悩みを抱え続けてしまいます。

マネジメントの課題を個人の責任として片付けるのではなく、研修を実施した後に組織全体でどうマネジャーを支え、継続的にフォローしていくかという視点が欠かせません。

多様化するメンバーへの対応も…マネジャーをどう育成・支援するか？

今回のコラムでもう1点、マネジャーをとりまく環境変化として挙げたいのが、「メンバーの多様化」です。昨今の職場は、多様なメンバーで構成されています。育児や家族の介護を担うメンバー、派遣・契約社員、定年後再雇用されたシニア社員など、家庭環境や働き方が異なるメンバーが混在しています。「年下の上司」が「年上の部下」をマネジメントすることも珍しくありません。

また、働き方や世代といった属性の多様化もあれば、仕事に対する価値観の多様化もあります。「生活費のため」という人もいれば、「社会とのつながり」「今の仕事が好きだから」「視野を広げたい」など、同じ世代であっても就業に対する考え方は一人ひとり異なります。

このように、多様化したメンバーで構成されるチームとして成果を出すには、全員に対して同じ方法や一律のマネジメント手法では対応が難しいでしょう。マネジャーは日々業務に追われるあまり、つい過去の成功体験に基づく「一律の指示・管理」に頼りがちです。しかし、多様なメンバーに対して画一的なアプローチをとることは、「指示待ち」や「やらされ感」を助長してしまいます。権限による「管理」だけではなく、日々の対話で蓄積される「信頼」も必要でしょう。時間的制約による業務進捗へのリスクを把握し、備えること。個々のメンバーの強みを活かすこと。若手社員あるいはシニア社員に対して、仕事の意義ややりがいなどの意味づけを支援すること。このように、一人ひとりのメンバーを理解し、互いの強みを引き出し合う関係構築が求められます。

しかし、「多様なメンバーが存在することの認識」や「個々のメンバーとの信頼関係の構築」の重要性は、頭で理解していても、それを現場での具体的な行動に落とし込めるかどうかは、また別の問題です。行動レベルに落とし込めず、日々の業務に追われる中で、重要だが緊急ではない「育成やチームづくり」は後回しにされがちです。業務過多や組織の支援不足といった構造的問題は、マネジャー個人の工夫だけでは乗り越えられません。このような状況から脱却し、多様性を前提とした現場マネジメントを効果的に実践できるよう、組織としてマネジャーを支え、具体的な行動変容を促す体制を整えることが必要です。

では、貴社のマネジャーは、多様化したメンバーに適切にアプローチできているでしょうか？

パーソル総合研究所では、マネジャーの状況を可視化し点検するための、「多様化したメンバーへの対応チェックリスト 」をご用意しました。

• メンバーの強みを業務に接続できているか？
• 個別の状況（時間制約など）への配慮とリスク管理ができているか？
• 世代間ギャップを超えた連携を促進できているか？

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