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2016.10.26

せっかく導入した新人事制度、なぜうまく機能しないのか?
~人事制度改革の”息切れ”を防ぐポイント~
後編

アソシエイトエグゼクティブコンサルタント 和田実

画像1
前回は、人事制度改革がどのように行われ、どのように失敗の道をたどるのかを、IT企業A社のケースを元に見てきた。今回は、こうした改革がなぜうまくいかないのか、どうすれば改革を道半ばで息切れさせることなく前に進めることができるのか、引き続きケースを参照しながらいくつかのヒントを提示していきたい。まずはおさらいの意味も含めて、A社に何が起きていたのかを簡単に振り返りながら、コメントを加えていく。

人事制度改革の背景

図1
企業には、人の一生と同様、導入期、成長期、成熟期、衰退期といった30年に渡るライフサイクルがあると一般に言われている。A社も例にもれず成熟期にさしかかり、このまま衰退していくのか、新たな成長ステージへと脱皮できるのか、その大きな岐路を迎えていると言える。社長の交代や企業の合併等、人事制度改革を行うタイミングは他にも様々なケースがあるが、今回のケースは企業のライフサイクルに沿った、企業存続の危機を乗り越え新たなステージへ向かうための改革といった意味合いもありそうだ。

人事制度改革プロジェクト発足から改革の方向性の決定までの経緯

図2
人事制度改革を実施する上で、A社のケースのように能力など「人」に軸足を置いた基準から職務内容などの「仕事」に軸足を置いた基準(もしくはその逆)に変えることで、企業のパラダイム転換を促すような手法を取ることは珍しくない。しかし、それが本当にA社に合った手法かどうかはより注意深く見ていく必要がある。

職務ベースの制度は、ケースにある通り職務内容が明確になり、不要な職務が抑制される等のメリットもあるが、一方で組織や職務が硬直化しやすかったり、職務が変わらないと処遇が変わらない仕組みであるため社員のモチベーションを維持しにくいといったデメリットもある仕組みである。成長に陰りが見えてきたとはいえ、まだまだ発展段階であり、ベンチャーらしさを活かして仕事の垣根を越えて社員に動いて欲しいといった意向がある場合は、職務ベースの制度を入れてしまうとその後のマネジメントが非常に難しくなったり、制度運用が形骸化してしまうリスクがある。こうしたリスクも勘案してあえて職務ベースを採用したのであればよいが、新制度に変えることによって生じる課題を十分に検討せず、現場にフィットしない仕組みを採用してしまうことになれば、この段階で既に失敗の道を歩み始めることになるため、注意が必要である。

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