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2016.08.10

企業変革を実現する人事(1)

執行役員  渕田 任隆

今起きている変化と企業人事への影響

これまで人事コンサルティングを続ける中で様々な状況を見てきたが、今ほど大きな変化の中にいると感じたことはない。弊社グループの特性上、多様なクライアントのトップ・経営幹部にお会いするが、各社の状況として共通しているのは、大きな変革が必要であり、その真っ只中にあるということである。

uriage例えば、あるサービス業の場合、日本全国に顧客を有しており、長い年月をかけて作り上げてきた信頼関係の下、発展してきたが、既存の営業活動だけでは売上が伸びない状況にある。各地域や全国規模の企業グループとの取引を拡大しなければ、事業拡大はできないのだ。過去においては、ほぼ個人対個人の信頼関係で売上が上がってきていたため、営業は一定の商品知識と顧客リレーションを持っていればよかった。しかし、顧客企業グループの開拓となると、まったく異なる知識・スキルが要求される。当該企業グループにいかにメリットを提供できるか、という付加価値を示さなければいけない。営業改革および当該スキルを有する人材の育成が急務となっている。

また、ある製造業では、現状は安定した収益状況であるが、長期的視点に立った場合にビジネスモデル転換が必要となっている。当社が保有する製品の競争力は高いが、顧客ニーズが変化しており、かつグローバルでのさらなるビジネス拡大が課題。そのため、顧客のビジネス上の課題を見出し、その解決を支援することが求められ始めた。過去の個別製品売りではなく、システム化しソリューションを提供する必要が出てきたのだ。

企業に変革が必要になってきた背景については、改めて申し上げるまでもないが、「グローバル化の進展」「企業競争環境の変化」「顧客ニーズの変化」「ITの進化」などの要因が挙げられる。特に顧客ニーズは大きく変化しており、より特徴のある商品・サービスが適正価格で入手できるか、という観点で厳しい選別がなされている。

これらの変革を実現するにあたり、多くの企業人事は「過去活躍した人材と同様の基準で、採用・評価することは妥当でないのでは?」「変革推進人材が自社でどこまで育成可能か?」「変革のスピードをどう上げるか?」といったことを検討している。

そこで、本稿では2回にわたり、企業変革を実現するための人事の在り方として、次の2つの観点から事例を交えてご紹介させていただく。

1.事業側との連携強化
2.さらに増す部門人事の重要性

 
事業側との連携強化

まず今回は、「1. 事業側との連携強化」について見ていこう。

先述の事例のような状況の場合、変革を実現するには、人事がより一層踏み込んで事業側と連携しなければならないだろう。なぜなら、変革を人事面から実現するには、自社ビジネスに関する深い理解が必要となるからだ。それがなければ変化する顧客ニーズに対応できる人材育成はできない。一方、よく見聞きする状況であるが、「人材育成は人事がやるもの」といった考えが事業側の幹部にあるようでは、人事と事業が分断した状態になってしまう。つまり、変革にあたり人事が事業側とともに、検討・実行することが重要になるのである。

そのため通常、われわれがクライアントとまず議論させていただくことは以下のとおりである。これらの項目を事業側とどこまで検討されているかで、その後の変革推進力が大きく異なる。


(1) 経営・事業の方向性は? 顧客ニーズの変化は?
(2)自社の強み/収益の源泉は何か?
(3)求める人材は、どのように変化するのか?
(4)変革のために求める人材の質・量は?
(5)不足が予想される人材の質と量は?(職種、ポジション、人員数など)
(6)人材育成/配置の変えるべき点は?
(7)採用の変えるべき点は?
(8)人事上の課題と解決に向けた優先順位
(9)中長期的な目指す姿(3年後、5年後、10年後)   など

一方、企業変革を進める際、トップはどのように考えているのだろうか。多くは、次の2つの点を重視し、熟考している。

1つは、会社の強みが何であるかを徹底的に検討・議論されていること。競争に勝つためには、自社の強みにこだわり、顧客に対して自社の付加価値を提供する必要がある。自社の強みの見極めと社内での共有が非常に重要なのだ。

もう1つは、変えなければいけないことは何か、を明確にすることである。特に収益の柱になっている事業は、大きな変化を起こすことはないが、安定している状態が続くと事業リスクが高まることが認識されている。

そのため、これらの点を踏まえ、まさに上のリストの(1)(2)をスタートとして事業側と議論していくことが必要である。企業によっては、(1)(2)の議論が希薄で(3)から始めようとするケースがあるが、それでは向かう方向が明確にならない。ある会社では、(1)(2)を踏まえた(3)が非常に明確であった。今後の業界動向を考えた場合に、差別化したサービス提供をするためにはどのようなスキルが必要かを明確にし、それを全員に習得させるという徹底ぶりだ。こうした取り組みまでできれば、従業員自身が取り組まなければいけないことが明確に認識されるだろう。

一方、(3)(4)の検討が不足している企業がある。人材不足の中、ビジネス拡大のための人材育成が急務であるにもかかわらず、どのような人材をどれくらい育成すべきか、ということが整理されていないケースも見受けられる。どのような人材をどれだけ育成すべきか、ということを事業側・人事側で共有し、人材育成の責任が事業側にあり、その育成サポートは人事がする、という体制を築く必要がある。

>>次ページは 事業側との連携強化の事例(サービス業)

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