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2015.03.11

歴史考察から読み解く人事マネジメント(1)

歴史的構想力の重要性

トマ・ピケティの「21世紀の資本」が話題となって久しいが、r>gという結論はもとより、300年という膨大な年月まで遡り、歴史的観点から経済の変遷を読み取ったことに大きな意義を感じた読者も多いことと想像する。

かつて一橋大学の野中郁次郎教授が、経営やプロジェクトを成功に導いたリーダーや、歴史的転換点で活躍した人物を研究した結果、それらには「歴史的構想力」が備わっていたという。 歴史的構想力とは、現在から過去を再構成し、未来を創造する力を指している。

ピケティを引き合いに論じる話でもないが、一般のビジネスマンにおいても歴史を時間軸や空間軸で広く深く見渡して、関係性を洞察するような歴史考察の力が求められるのは、予測がつきにくく非連続的変化にさらされている昨今においては、必然なのであろう。

筆者には残念ながらそこまでの高度な構想力は備わっていないが、仕事上で多少の機会に触れてきた身として、データなどの実証的な考察というよりも過去の現象的な事実をもとにこれまで人事マネジメント領域で歴史考察をしてきたことを、2回にわたってご紹介させていただきたいと思う。

初回のテーマは「グローバル化」である。
多くの日本企業が掲げる経営課題に、経営や人材の「グローバル化」がある。しかし時代を遡ってみると、日本企業におけるグローバル化は、その意味合いが時代とともに変質していることがわかる。

3.0時代にある人材のグローバル化

以前、私は京都に本社をもつメーカーの中国現地法人にて、20年近くにわたって総経理を務めている日本人経営者から、相談があると上海に呼ばれたことがあった。聞けば、これまでその現地法人の幹部というのは、日本で実績を上げてきた人材を本社が赴任させ、総経理の次、もしくはその次の地位に就かせる人材配置を行なってきたため、上位は日本人が占めているという。

一方、中国のマーケットは急速に伸び、海外から多くの企業が参入。競争が激しくなるにつれ、自国のマーケットや政情をよく知るローカル人材が貴重な存在になってきた。しかし、同現地法人にはローカル人材を引き上げる仕組みができていない。そこで、そんな人材を急いでつくり育てて欲しいという要望であった。さらに詳しく聞けば、赴任してくる幹部のマネジメントスタイルはもはや現地で通用しにくくなっているにもかかわらず、本社からは相変わらず類似の人材が送り込まれてくるという。

この現地法人の例のように、グローバル化が加速していく中で、必要な人材像は変化する。では具体的に何がどのように変化しており、我々はどう対応すべきなのか。人事マネジメント領域における歴史をふまえ、考察してみよう。

まず、日本企業のグローバル化の歴史は戦後の高度成長時代にはじまり、現在3.0時代にあるといえる。ソニーやホンダが優れた商品を開発し、海外に広めた0.0時代は「輸出型」のグローバル化。「多国籍企業」と言われたように、国ごとに開発・生産・販売をフルセットで持ち、国の習慣や慣行に合わせて最適化を狙った80年代の「多国籍型」が1.0時代。その後、89年のベルリンの壁崩壊を境にして、95年の国際資本の完全移動性の実現、インターネットの普及などで、モノに加えてカネ、情報が国を超えて世界が1つになり、グローバル化は国ごとの最適化よりも、グローバルでの最適化という2.0時代に入った。

現在は、国ごとの最適化とグローバルでの最適化の両立を目指し、マトリクス型組織で動かす3.0 時代にあると言えるが、この段階にある企業は世界でもGEやP&G、ABBなど、一握りの企業であろう。

図1

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