3社統合後のPMI基盤として

まずは人事諸制度と業務フローの統合から

統合元の３社が行っていた異なる業務フローを整理
業務フローの統一を図りつつ、３社の人材を融合

「統合時の社員の出身会社構成は統合元の３社がほぼ３分の１ずつで、以降、毎年、正社員が100名ずつ増えています。その100名の内訳も新卒、キャリア採用、有期雇用社員からの転換とバックグラウンドはさまざまです。人事面では諸制度の統合は始まりにすぎず、施策展開やコミュニケーションのためには人材情報を一元化、見える化することが不可欠でした。タレントマネジメントシステムHITO-Talentを導入した理由は、人材情報一元化を実現するためのインフラが必要だと考えたからです。それと、さまざまな出身母体からなる社員のベクトルを合わせる施策のひとつとして目標管理が重要だと考えていて、目標管理を運用できることもタレントマネジメントシステムを選ぶ際の要件でした」

そう語るのは、経営管理本部総務・人事部人事グループマネージャーの梅澤馨氏だ。

統合元の３社は、人事制度や人事評価の運用、仕事のやり方も異なっていたという。

「人事諸制度や業務フローの統合に２～３年かかりました。基幹システムもそれぞれ異なっていましたし、一見同じ仕事であっても各社で守備範囲ややり方が異なっていました。人材配置は当初は出身会社別となっておりましたが、組織改編を経て融合しました」

人材の融合が進む一方、上司と部下の出身会社が異なるため、部下のこれまでの経験や評価など、マネジメント上で必要と思われる情報がうまく共有できていない、という課題が浮き彫りになり、それが、タレントマネジメントシステムを導入した背景とのことだ。

目標管理は意識統合施策のひとつ

HITO-Talentで、目標管理を人事評価制度として効率的に運用
社員のベクトル合わせに活用することを狙う

住宅関連業界は、国内人口の減少や少子高齢化などにともなう人々の住まいに関する考え方の変化や住まい方の多様化への対応として、常に新たな提案が求められる状況になっている。

「当社は行動指針のひとつに『失敗を恐れず、挑戦していますか』という項目を掲げています。この4年間は東急住宅リースの企業ブランド価値や目指す姿を社員に浸透させるインナーブランディングに力を注いでいて、ある面、目標管理もその一環であり、重要な施策だと捉えています。もちろん、実務的には、人事評価制度でもありますから効率的に運用できること、そして、社員のベクトル合わせに効果的に活用できることが必要だと思っています」

Excelによる目標管理では事業部門、人事部ともに手間がかかりすぎること、また、目標設定や中間面談などのステータス管理が難しいこと、目標のレベルや運用にばらつきが出やすいことなどに問題を感じていたという。

「もちろん、目標管理をシステム運用にしたからといって、問題がすべて解決するわけではありませんが、HITO-Talentの導入によってかなり運用しやすくなるだろうと思っています。ベクトル合わせについては評価者研修などと合わせて、取り組んでいます」

HITO-Talentに出会い、既定のパッケージ選定方針を再考

タレントマネジメントシステムを実際に活用するために本当に必要な機能とは何か
ニーズに合った人材データベースを構築できること、「従業員向け」のシステムであること

「2018年７月に東京ビックサイトで行われたHR EXPO（合同展示会）で、初めてHITO-Talentを知りました。実はその時には、すでに他社のタレントマネジメントシステムの導入をほぼ決めていたのですが、パーソル総合研究所の担当営業の方に、タレントマネジメントシステムに本当に必要な機能は何かということを、非常にロジカルに分かりやすく説明いただいて、もう一度考え直すことにしたんです」

タレントマネジメントシステムは各ベンダーのパッケージによって、それぞれ特徴が異なる。HITO-Talentのように、柔軟なデータベースや権限制御、操作性やスピードといった一見地味ではあるが実際に活用するために不可欠な実務的基本性能を重視したパッケージもあれば、テキストマイニングなどの付加機能をセールスポイントにしているパッケージもある。

パーソル総合研究所が2019年６月に実施したタレントマネジメントに関する調査においても、タレントマネジメントシステム導入済み企業のうちの３分の１がパッケージのリプレースを検討しており、半数がその理由として「導入したシステムと自社のマネジメント特性との不整合」を挙げている。東急住宅リースが既定方針を翻してHITO-Talentを導入することにした理由は、３社統合の複雑な条件下でも自社が目指す人材データベースを構築できそうなこと、そして、その操作性から目標管理などの運用を含め、「従業員向け」のシステムであると感じたこと、つまりは実際に活用できるシステムだと確信したからだそうだ。

導入プロジェクトの負荷は、ほぼ当初想定通り

人事グループから兼務メンバーを３名アサイン
要件定義の週次ワークショップの間に社内ミーティング/社内作業を１～２回

HITO-Talent導入プロジェクトはフェーズを２つに分けて実施した。第１フェーズは人材データベースと目標管理ツールの導入、第２フェーズは人事給与システムとの自動連係機能構築である。

第１フェーズは2018年11月にキックオフ、2019年４月の活用開始をターゲットにした約５カ月間のプロジェクトだ。具体的には、11月～12月の２カ月間で全８回の要件定義ワークショップを実施。管理項目や画面表示内容、参照・編集権限、データ移行・運用方針などを決め込んでいった。その後、年明け１月にデータ移行を終え、２月に受入テストで動作確認、３月に関係各所へのアナウンス、ユーザートレーニングなどの本番稼働準備を行い、計画通り３月末にカットオーバー、４月にシステム活用を開始した。

「HITO-Talent導入プロジェクトの担当者として、総務・人事部人事グループからメンバーを３名アサインしました。メンバーは全員主業務との兼務です。人事グループとともにIT戦略部もプロジェクトに参加しています。要件定義期間中はパーソル総合研究所さんとのワークショップがほぼ毎週あり、その間に社内で宿題をこなすのですが、平均すると２時間程度の社内ミーティングないし社内作業が週１～２回といったところでしょうか。HITO-Talent導入プロジェクトの負荷は、ほぼ想定通りでした」

本稼働から８カ月を経て運用が軌道に乗った今では、HITO-Talent導入プロジェクトメンバーのうち２名は新たなミッションとして「働きがい推進プロジェクト」にアサインされており、HITO-Talentのシステム運用管理は、人事グループの担当者１名がデータベースへの項目追加や権限設定変更、自動連係対象外のデータのアップロードなどの作業を行っているとのことだ。

今後に向けて

企業文化の統合、東急住宅リースの新しい企業文化づくりを推進
「働きがいを高めること」を絡めながらさまざまな施策を検討中

「PMIの観点では、人事制度や組織、システムなどの統合はかなり進んだと思いますが、企業風土や企業文化の統合はまだ緒に就いたばかりです。むしろこれから創り上げていくということかもしれません。若い人たちは変われるし、変わってきたように思いますが、経験が長い人たち、上位役職者こそがもっと変わっていかなくてはならないと感じます。そのためにもHITO-Talentの人材情報をベースにしてコミュニケーションを密にするとともに、さまざまな施策をスピーディに打ち出していくことが重要だと思っています」

常に挑戦し提案していく会社に向けて、働きがい推進プロジェクトの活動も本格化してきた。
「まずは『Great Place To Work』の「働きがいのある会社調査アンケート」へ参加しました。現状での位置づけを理解することから始め、現在はアンケートの結果を真摯に受け止め、社員の働きがいを高めるために何をすべきか、どのような施策を行っていくかを日々議論しています。社員の働きがいを高めるためには上司のマネジメント力の向上は必要不可欠です。そういう意味では、マネジメントのために必要な情報の充実化を図るとともに、情報の可視化だけではなく、本来のタレントマネジメントへ繋げていくことが今後の課題だと感じています」

東急住宅リースは、３社統合を乗り越え、旧社の基盤を活かしつつ、新たな文化・社風のもと、従業員、そしてお客様の「想い」を叶えるため日々邁進している。