データの蓄積から分析・活用へ

経営人材育成と同時に、全社員型タレントマネジメントを展開

伝統的に後輩の面倒見がよい風土で、長年、離職率は1％未満を維持
社員が現状に安住することなく新しいチャレンジを促す仕組みの運用に注力

「アサヒビール独自のタレントマネジメント施策としては、今年（2019年）から国内主要事業の次世代、次々世代の経営人材育成に向けた『Asahi Change Agent Program』をスタートさせました。これは、MBA科目の修得とアクションラーニングを組み合わせたもので、30歳前後の若手を対象にしたBasicと35～45歳の中堅を対象にしたAdvancedの二つのコースを設定しています。アサヒビールは本人の気概を重視する社風で、この『Asahi Change Agent Program』も手挙げした社員の中から選抜しており、それぞれ20名ほどが受講しています」

そう語るのは、タレントマネジメントシステムHITO-Talentの活用を担当する人事総務部担当副部長の岡田昌也氏だ。

アサヒビールは経営人材育成とともに、社員との対話を重視し、一人ひとりを丁寧にサポートすることでも有名だ。日本経済新聞社が働き方改革などを通じて組織のパフォーマンスを最大化させる取り組みを実践し効果を上げている企業をランキングする日経「スマートワーク経営」調査でも、人材育成力、イノベーション力などの総合評価で3年連続して偏差値70以上、最高の5つ星評価を受けている。また、長年にわたり、社員の離職率は1％未満で推移しているとのことだ。

「当社は伝統的に後輩の面倒見がいい会社です。ブラザー・シスター制度は30年近く運用しており、ブラザー・シスターも手挙げ制ですが、なかには何度も担当する方もいるくらいです。先輩にいろいろと指導していただいた恩を後輩に返すかたちで、面倒見のよさが連綿と受け継がれています。一方で、現状の居心地のよさに安住することなく自発的に自分のキャリアと向き合い、社員に新たなチャレンジを促す施策が重要だと考えており、『キャリアデザインシート』、『ダイレクトアピール制度』を中心に全社員を対象にしたタレントマネジメントを進めています。両方とも長い間運用し続けていますが、2016年のHITO-Talent導入以降は人材データが一元的に管理されており、異動検討の効率と効果がかなり上がってきていると感じています」

そう語るのは、社員のキャリアデザインや異動配置を担当する人事総務部担当副部長の矢垣和哉氏だ。

各社員のキャリアデザインに対応する人事異動を実現

キャリアデザインシートと人事総務部ヒアリングで詳細な人材データを収集し、HITO-Talentに蓄積
人材プール作成機能（HITOタグ）を駆使して、年間約500件の人事異動を実施

「キャリアデザインシート」は、年1回、社員各人が中長期（5～10年）のキャリア形成に向けて異動希望先や職種、勤務地などを自己申告し上司と面談するものだ。そのうち本人が強く希望する異動先については、上司意向によらず人事総務部に自分のキャリアデザインシートを直送し、「ダイレクトアピール」できる。2007年から10年以上、運用されており、毎年、ダイレクトアピールによる希望部署への異動が約2割の確度で成立、周辺部署への異動を含めるとかなりの高確率になるそうだ。

もちろん、人事総務部はダイレクトアピールの内容を精査しており、そのベースデータになっているものが人事総務部担当者のヒアリング情報だ。内容は、社員一人ひとりの詳細な異動構想、個別事情、人物像、上司から見た適性などを、部長・支店長など約200名に担当部門の部下全員について個別にヒアリングを行い、データをHITO-Talentに蓄積している。同じくHITO-Talentに格納されたキャリアデザイン情報と組み合わせて異動検討を行っている。

毎年の定期異動では全社員約4,000人のうち約500名、おおよそ8人に１人が異動発令を受ける。HITO-Talentで一元管理された人材データを自在に検索し、各種異動ニーズに応じた人材プールをHITOタグ機能で作成できることが異動検討に役立っているという。

本格的な人材データ活用に向けた取り組みに着手

パーソル総合研究所のピープルアナリティクスラボと協働し、「適正配置ロジック」の構築にチャレンジ
「OLD ３K（記憶、経験、勘）」ではなく「NEW ３K（記録、傾向、客観性）」で異動配置を

アサヒビールでは人材データの蓄積が進んでおり、データ活用に向けた取り組みも本格化してきた。タレントマネジメントでは異動配置を「OLD ３K（記憶、経験、勘）」ではなく「NEW ３K（記録、傾向、客観性）」で行いたいとのニーズが強い。アサヒビールにおいてもこの課題にチャレンジすべく、2019年、パーソル総合研究所のピープルアナリティクスラボとのプロジェクトを実施した。ピープルアナリティクスラボは人材データ分析を通じて経営課題解決をおこなうデータサイエンティストのチームである。

今回のテーマは、業務用営業、量販営業、マーケティング、管理の4つの職種についてアセスメントを実施して人材データを分析し、それぞれの職種のハイパフォーマ―モデルを構築しようというものだ。アサヒビールの営業職は料飲店向けの業務用営業とスーパーマーケット、コンビニなどの量販営業に大別される。二つの営業職の売上高と人員数のバランスが変化してきており、人事総務部では人員配置の見直しが議論されていた。また、新入社員は正式配属の際に多くが営業職になっているが、その妥当性についても検討俎上に上がっていた。

このプロジェクトは、予定通り３カ月で完了した。４職種のハイパフォーマ―モデルを構築し、次年度以降の新入社員配属での活用を検討していくとのことだ。

タレントマネジメントはStep by Step

人材データ蓄積に完了はなく、データ蓄積を待っているとデータ分析も活用も難しい
できるだけ早いタイミングで『始めて』『続ける』ことが大切

「アサヒビールはかなり早い時期からタレントマネジメントに取り組んできており、社員の人材データについては、おそらくある程度のデータを蓄積している方ではないかと思います。ただ、たとえば今回パーソル総合研究所さんとの分析で使ったアセスメントにしても、社員全員が受けているわけではないとか、人事評価の精度はどうなのかとか、データ蓄積についてもまだ課題が多いと思っています」と岡田氏。

「人材データ活用は、さらにまだまだこれからとの感が強いですが、データが揃うのを待ってから始めるということでは、それこそいつ始められるのか分かりません。異動配置にしても、それが成功だったのかそうでなかったのか、半年や1年ではなかなか判断できないわけですから、データ蓄積にしても、データ分析にしても、できるだけ早いタイミングで『始めて』『続ける』ことが大事なのではないでしょうか」と矢垣氏。

お二人ともかなり謙遜気味であるが、アサヒビールは2000年初頭から本格的な経営人材育成に取り組んできた。HITO-Talentに登録しているデータ項目数も数百に上り、タレントマネジメントシステムの人材配置への活用経験も積んでいる。アサヒビールがタレントマネジメントの先進企業のひとつであることは間違いなく、これからタレントマネジメントの本格展開をお考えの企業には、「できるだけ早いタイミングで『始めて』『続ける』こと」が最大のアドバイスになることだろう。