TISインテックグループ様事例

2008年、TIS株式会社と株式会社インテックホールディングスにより共同持株会社ITホールディングス株式会社を設立。2016年にITホールディングス株式会社がTIS株式会社を吸収合併、社名をTIS株式会社に変更し、約20,000人を抱えるTISインテックグループが誕生した。コンサルティング、システムインテグレーション、クラウドサービス、アウトソーシングなどを中心に多岐にわたるIT関連事業を展開する。2017年に10年後の未来を描いた「グループビジョン2026」を策定し、先進技術・ノウハウを駆使し、ビジネスの革新と市場創造を実現する「Create Exciting Future」を目指す企業像に掲げる。

ビジョンは策定することがゴールではない

TIS株式会社 常務執行役員
企画本部 副本部長
福田 壮志
TIS株式会社 企画本部
コーポレートコミュニケーション部長
安房 俊満
TIS株式会社 企画本部
コーポレートコミュニケーション部主査
堀 俊昭

福田 私たちは2017年に次の10年間に向けた「グループビジョン2026」を発表しました。ビジョン浸透にあたっては、全国6か所・計11回にわたって管理職約2,600人に、経営トップが直接語り掛ける社長キャラバンを実施しました。また、ビジョンをわかりやすく解説したビジョンブックを作成し全社員2万人に配布、DVDで経営トップが直接語る映像なども配布し理解を促しました。

しかし、これだけではビジョンは一過性のものになりがちです。2009年にもビジョンを策定し、その浸透に取り組みましたが、ビジョンで掲げたキーワードが、普段の会話や各種計画になかなか出てこないという苦い経験をしました。ビジョンを策定することは大きなエネルギーを要するので、策定することがゴールとなりがちです。しかし、ビジョンが存在する意義をただせば、作ることが目的ではなく、それを浸透させ、ビジョンで描いた姿を実現することが本来の目的であることは言うまでもありません。過去と同じ轍を踏まないようにするにはどうすればよいか悩みを抱えていました。

ビジョンブック

萱野 ビジョンを浸透させるとは、理解や共感を得たうえで一人ひとりの具体的な行動が変わること。ここをゴールに段階的な取り組み策を考え、ご提案しました。20,000人という大きな組織への浸透を図るための仕掛けを工夫しました。

経営層が自らの言葉で部門長層へビジョンを伝える、さらにその部門長が「伝道師」となって自らの言葉で役職者層へ、さらには一般社員へとビジョンを伝えていく浸透策をご提案しました。自分の言葉で語ることは、相手に伝えることはもちろんですが、自分自身の腹落ちを強めることにもつなげることを狙っていました。

福田 ビジョン浸透についていくつかの会社から提案を受けました。ビジョンの解説を主とする座学形式のものや、アクティビティを通じた参加者の理解促進といった提案が多い中、富士ゼロックス総合教育研究所（現 パーソル総合研究所）の提案は魅力的なものでした。

特に評価した点は、部門長が役職者へ、役職者が一般社員へと自分の言葉でビジョンを語る講師になるという3階層方式の展開策です。

座学研修や研修参加者への働きかけといったビジョン浸透策は想定範囲だったのですが、参加者自身を講師とする、つまり伝道師として浸透をはかるというアイデアは、私たちだけで考えていては出てこない発想でした。

20,000人という規模に短期間でビジョンを浸透させるという課題について、本質をよく捉えた提案だったと思います。

トライアルを経て質の高いビジョン研修に到達

安房 富士ゼロックス総合教育研究所（現 パーソル総合研究所）をパートナーに選定し、そこから半年近くをかけ企画を練りました。すべてを任せきりにするのではなく、いっしょに悩み、知恵を出し合うプロセスで進められたことはとてもよかったですね。全面展開に向けて、2017年7月に本番を想定したトライアルをグループ各社のメンバーを集めて実施しました。メンバーには、よい点も悪い点もはっきり意見を言ってくれる人を選抜しました。ほんとうにこのやり方でいけるのか、改善点はないか、後ろで見ていてずいぶん緊張していたことを覚えています。トライアルは非常にいい結果でした。グループ会社であっても、日頃まったく接点のなかった参加者同士が、本音で語り合い、課題について熱心に議論する様子が見られました。参加したメンバーからも、もっと時間をかけてやってもよかったという声が出るくらい活気のあるものとなりました。事務局として、本番に向け「これならいける」という手応えをつかむことができました。

私はグループビジョン推進室の責任者として当プロジェクトを主管しましたが、やはり3階層で管理職層が伝道師となって浸透させるという提案が非常に良かったと感じています。長い時間をかければ、ビジョンを浸透させることは自社だけでもできたかもしれません。しかし今回は、規模や文化が異なるグループ会社を巻き込んで、かつ短期間でビジョンを浸透させる方法が必要でした。富士ゼロックス総合教育研究所（現 パーソル総合研究所）の提案は非常にポイントをついていました。自分の言葉で伝えることで、伝え手である管理職層自身がビジョンの理解を深めていくことも浸透の大きな弾みとなりました。これが狙いだったようですね。また、講師のレベルが高かったことも印象的でした。グループビジョン浸透研修は単なる座学ではなく、参加メンバーの対話を促し、意見を引き出す役割を担っています。富士ゼロックス総合教育研究所（現 パーソル総合研究所）の講師陣はファシリテーションに非常に慣れているように感じました。講師の進め方やファシリテーションから、参加メンバーが自分の会社に戻って自分が講師になるときに、どのように進めればよいかイメージしやすかったのだと思います。

堀 私はビジョン浸透の研修事務局として参画しました。グループ各社との調整なども行いながら、事務局担当としてすべての研修に参加しました。事前準備をどれだけ丁寧に入念に行っていても、研修を行っている中で新たな気づきがあったり、課題が出てきたりすることがありました。それらに対して、富士ゼロックス総合教育研究所（現 パーソル総合研究所）が、早いときではその当日から、遅くとも次回の研修から修正し、改善することで、回を追うごとにより良いものになったと感じています。カリキュラムの中で印象的だったのは、１日目の夜の寸劇です。グループ各社のシナジーを発揮することで2026年のビジョンが達成されたという状態を、参加者のチームごとにシナリオをつくって演じてみるというものです。計画段階ではこの寸劇については、参加者が敬遠するのではと心配もしていたのですが、いざやってみると大いに盛り上がりました。シナジー発揮、ビジョン実現の兆しを垣間見ることができました。また昼間とは違った参加者の個性も大いに発揮され、グループ各社の事業だけでなく、人となりを知るよい機会となりました。これによって翌日の対話の質がぐっと深まったように思います。

萱野 各社からご参加の部門長のみなさまが、忌憚なく課題について意見交換し、対話を深めていただいたことがこの浸透策の大きな成功要因だと感じます。また毎回の研修に必ずグループ各社の経営層が参加され、直接、部門長にグループの目指す姿についてほんとうに力強く、思いをお話いただいたこと、経営層の本気度が伝わる場面は、毎回印象的でした。

3階層のステップ

ビジョン浸透・グループシナジーの成果が垣間見られるように

福田 現在のグループ体制になって約10年が経ちましたが、それまで、各社混在で管理職の集合研修を実施したことはありませんでした。このビジョン浸透研修では、グループとしての一体感醸成、連携などを副次的な目的として掲げていたので、そういった意味でも価値のある研修になったと思います。ビジョン策定後の中期経営計画には「グループビジョン2026」で定義した「戦略ドメインをどう実現するか」というテーマが入りました。通常の議論でも「戦略ドメイン」が共通言語として頻繁に語られるようになりました。今では2026年までに中期経営計画を3回経ればビジョンが達成できると確信しています。

安房 グループとして成長する中でも、そもそもお互いの会社の事業領域や強みをわかっていなかった部分がありました。研修後は各社の強みについての理解が深まり、提案レベルでの情報交換も増え、実際に共同提案が行われるようになってきました。これまでも営業担当レベルでの共同提案はあったものの、会社レベルの取り組みとしてグループ連携が進み始めたことに価値があったのではないかと思います。

ビジョンを理解したからこそできるパートナーへ

福田 提案段階から実行後の企画・開発、研修の講師まで、一貫して同じメンバーが担当、推進してくれたことは、プロジェクト成功の大きな要因だと思います。過去の実績などから信頼のおける会社だという印象を持っていましたが、ビジョン浸透にかける私たちの強い思いを理解した人たちが、当事者として最後までやりきってくれる姿勢を見て、信頼は一層厚くなりました。

ビジョン浸透施策は期待どおりの成果をあげましたが、まだビジョンで掲げた企業像に到達したわけではありません。約１年をかけて、部門長を起点に展開した研修が、グループ各社でしっかり浸透したのか、グループ連携やビジョン実現に向けた変化が生じているか、そうしたことを検証する必要があります。一方で、今後、社会情勢や環境、ニーズの変化がビジョン策定時の予測と異なり、戦略ドメインの見直しの可能性もあります。次の中期経営計画をつくるときには、外部環境の変化と、内部環境つまりビジョンを実現しうる経営資源の“進化”の両面からしっかりとした振り返りをやらなくてはいけないと感じています。

安房 グループビジョンで掲げた姿を実現するためには、今回のプロジェクトだけではまだ足りないと考えています。人事・教育も含め、多方面からの継続的なアクションが不可欠です。グループの成り立ちやビジョンを深く理解している富士ゼロックス総合教育研究所（現 パーソル総合研究所）には今後も、幅広い分野でのパートナーとして期待しています。

堀 グループを隅々まで見ると、規模もエリアもさまざま、特徴もさまざまです。同じものを共通に広めるだけでなく、各企業の個性にあわせた展開ができるとより効果的なのではないかと思います。幅広い分野という視点に加えて、細部まで行き届いた、きめ細かい支援も大いに期待するところです。

三好 ビジョン浸透にあたっては、経営層の本気度が大事だということはご提案の場面でもお伝えしましたが、事務局も本気であったところに非常に共感しました。

事務局が本気だとこちらもさらに本気になります。お互いに良い刺激を与え合うことができたプロジェクトでした。

ビジョン浸透の方法には唯一の正解があるのではなく、それを見つけるのが難しいテーマです。試行錯誤しながら、貴社にあったよりよい方法を見つける取り組みでした。このプロジェクトをご一緒させていただき、本気でビジョン浸透と向き合う中で、グループ全体で企業文化や風土、組織を変えていく本質を垣間見たと感じました。

福田 総括すれば、当社の「やりたい」という思いに富士ゼロックス総合教育研究所（現 パーソル総合研究所）がしっかりと応えてくれたと感じています。「波長があった」という表現がしっくりきます。たとえノウハウや力量があったとしても波長が合わない場合もあります。

今回は、同じ波長で当社の要望に応えていただき、とてもいいものができたと思います。今後、グローバルでのポジションや、戦略ドメインのウェイトが変わったりするかもしれません。

当グループも未知の領域に入っていきます。そうした次のフェーズでビジョンをどのように展開すればよいのか、遠くない将来には当社の成長に合わせた提案を期待しています。

TISインテックグループ：事例取材 現場の声

ビジョン浸透の研修が次のステップを視野に入れる良い機会に

株式会社アグレックス
企画本部 副本部長
鶴田 規

鶴田 私は「グループビジョン2026」の策定から関わっていました。グループ会社の中では、受託開発の売上比率が高い会社も多く、このままではいけないという危機感がありました。お客様からリクエストされたものだけでなく、自分たちからサービスを生み出し、市場を創造していく立場にならなければいけないという思いで、ビジョンにおける戦略ドメインの検討にあたりました。

TISインテックグループの中で、私たちアグレックスは特殊な存在です。システムの受託開発を行う会社が多い中、当社はBPO（ビジネス・プロセス・アウトソーシング）を主事業としています。グループ内連携ができれば、システム構築に加えて、業務改善・効率化を含めた総合的なソリューションを提供することが可能なはずです。ところが、アグレックスの視点だけだと、案件ごとの業務課題の解決にフォーカスして考えてしまいがちです。TISインテックグループ内にはRPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）やデータ分析に強い会社・部門があり、BPOと親和性の高い技術がたくさんあります。それらの技術を積極的に活用することで、より高いレベルでの業務プロセスの構築や改善など、提案できる領域の拡大が可能になるのです。BPOという素材を活かして、グループのシナジーにつなげ、新たな顧客価値を生み出すこと。ビジョン浸透の研修は、そのような次のステップを視野にいれる良い機会となりました。

アグレックス社内で展開したビジョン研修によって、みんなで改めてビジョンについて話す場を作ることができました。グループビジョンは現場のメンバーにとって、これまではやや遠い存在に感じられていました。今回、身近な部長レベルがグループビジョンを自分の言葉で、自社のアクションとして語ることで、距離感を縮められたように思います。

ビジョン策定から浸透研修にまで関わって感じたことは、ビジョンを語る次世代のリーダーを育てることが重要だということです。私自身も、未来のイメージを語ることを恐れる気持ちがありました。しかし、「次のビジネスはこうしたい」と先に言ってしまったほうがみんなもイメージできるし、具体的な行動のイメージもわきます。ビジョン浸透を通じて、未来を語ることの良さが浸透し、ビジョンでみんなを引っぱっていく人が増えると組織文化も大きく変わっていくのではないでしょうか。

「もっと積極的に提案してほしい」に応えられると感じた

株式会社インテック
事業戦略推進本部 事業推進部長
砂古口 昌男

砂古口 インテックは1964年に富山県で受託計算から創業した会社です。今では全国で幅広い業種のお客様に、システムインテグレーション、ソフトウェア開発請負、ネットワーク、業務請負などを展開しています。私は事業戦略推進本部 事業推進部において、全社の新事業推進、営業推進、広報などを担当しています。

インテックは顧客満足度調査で、「とてもまじめだけど、もっと積極的に提案してほしい」という評価を受けています。今回のビジョン研修では、グループ各社も同じ傾向があることがわかりました。各社の事例を取り上げながら、その理由や背景について同じ目線で議論することができたのはよかったです。

研修後、私が担当していたお客様をグループ内企業に紹介し、よりよい提案ができたケースがあります。当社もBPOサービスを提供していますが、アグレックスの方がよりBPOに特化した強みをもっています。そこで、アグレックスのコールセンターにお客様をお連れし、当社単独では実現できないグループの力を結集した提案を行ったのです。ビジョン研修を通じて、各社の戦略、強み、成功事例などを理解する機会があったからこそできた提案でした。お客様にもTISインテックグループの強みを横断的に活用できる価値を感じていただけましたし、「もっと積極的に提案してほしい」との声に応えられると感じました。今回の研修を通じて、グループ各社間の連携が、営業部門にとどまらず、開発部門、スタッフ部門、経営層にまで広がったように思います。グループ内連携による成果を出すことで、より結束は強くなっていくはずです。

事業推進の立場から、より連携が活性化できそうなところを常にモニタリングし、サポートすることで、より強固な連携を生み出していきたいと考えています。

グループ企業と連携した価値提案の強化に繋がった

クオリカ株式会社
流通サービス事業部
フードソリューション部長
桜井 謙一郎

桜井 クオリカは大手メーカーの情報システム部門からスタートした会社です。その後、製造業とは畑の異なる流通・サービス業界に飛び込んで事業を拡大し、多くの顧客をつかんでいるのが特徴です。

研修では、ステークホルダーのビデオがとても刺激になりました。私たちをどう評価し、どんな期待をされているのかを認識することができました。ステークホルダーの期待を一言でいうと、「グループとしてもっと連携して強みを生かしてほしい」と受け止めました。各社と検討するうえでの、問題意識の土台となりました。

研修後、私たち管理職メンバーがそれぞれの会社の部門に持ち帰り、グループビジョンを伝える機会を持ちました。自社内での展開は、展開ツールとして用意されたファシリテーター用のガイドブックに沿って実施しました。

研修で感じたこと、参加者同士で対話したことなどを交え、ビジョンを自分の言葉で伝えました。メンバーにもしっかり伝わったと思います。みんなの自信にもなったようです。グループビジョンは、これまで少し遠いところの話だと感じることもありました。今回のビジョンで戦略ドメインが示され、クオリカの果たすべき役割も明確になりました。

自分たちがやっていることがビジョンの中核に具体的に描かれており、これまでやってきたこととビジョンがしっかりリンクしていると実感できたことが自信につながったのでしょうね。

最近では、グループ間連携での提案や問い合わせが増えています。当社が流通・サービス業界に強みを持つことが、グループ内にこれまで以上に認知された成果だと思います。

TISやインテックなどとの共同の提案や企画が動き始めています。当社の事業戦略として、POSを中心に事業展開しているので、POS×AI系、POS×ペイメント事業、POS×データ活用ソリューションなど、POSを起点にグループ内の強みを生かす機会を作ることができます。グループ内のソリューション連携によってQRコード決済分野での新しいビジネスがスタートしました。企業を越えた部長層の日常的なコミュニケーションが増えたため、さまざまな連携がスピード感を増して進んでいます。

今後もいろいろなグループ内企業と連携して、これまで以上の価値提案の強化につなげ、お客様にとって、クオリカをより頼もしい存在としてみていただけるようになるのではないかと期待しています。

職場ミーティングファシリテーター用ガイド

インタビュー後記

富士ゼロックス総合教育研究所
（現 パーソル総合研究所)
ソリューション・ビジネス部長
エグゼクティブコンサルタント
萱野 博行

Profile：1989年株式会社そごう入社、1997年、富士ゼロックス株式会社入社。2001年から富士ゼロックス総合教育研究所に移り、人事コンサルティング部門で大手・中堅企業における人事制度改革、人材育成制度構築のプロジェクトを多数手がける。2008年から営業部門のマネジャーを経て現職。

「20,000人の社員にビジョン浸透！」「それは大変。だけど、おもしろそう！」、提案機会をいただいたときの率直な印象です。ビジョン浸透プロジェクトをいくつも経験していた私たちにとっても、それは最も大規模なものでした。「ビジョンを浸透させる」とは、その内容をただ知らしめるだけではなく、共感を得て、社員の行動が変わること。このチャレンジに、私たちの経験、知恵やアイデア、やり遂げるという意思の全てを込めて取り組みました。プロジェクトを終えた今、感じることは「ほんとうに大変だった！そして参画できてよかった！」

このプロジェクトでは、部門長層から管理職層へ、管理職層から一般社員へと、現場でのミーティングを通じて「自分の言葉でビジョンを伝える」「対話する」「参加者自身に考えることを促す」ことを狙って設計しました。そして、起点となる部門長層向け研修で参加者の皆さまの当事者意識にスイッチを入れることが浸透の肝と考えていました。ビジョン浸透事務局、各社推進委員の皆さまとともに取り組んだ、20数回の浸透研修の全ての回で確かな手応えがありました。

経営層の強いリーダーシップ、事務局の本気度、現場の管理職の当事者意識、浸透をサポートする継続的な仕組みづくり、などがビジョン浸透施策の要諦としてあげられます。それらを有機的に機能させることができれば、確実に場が動き出す、組織に変化が生じるということを改めて実感することができました。TISインテックグループ様の今後の変化がますます楽しみです。

取材日：2019年2月。所属・役職は取材当時のものです。

※富士ゼロックス総合教育研究所は、2019年7月パーソルラーニング株式会社に、
2021年4月株式会社パーソル総合研究所に社名変更しました。