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2017.01.13

~日本企業のタレントマネジメント最前線~
全社員型タレントマネジメントに向けた3つのトレンド

機関誌HITO VOL.10
全員を光らせろ!~タレントマネジメントの潮流~

ビル画像2016年5月~7月にかけて、私たち機関誌HITO編集部は、日本を代表する大手企業24社を対象に、タレントマネジメントの現状の取り組みを調査した「タレントマネジメントサーベイ」を実施した。調査の結果、近年の日本企業のタレントマネジメントの潮流を示す特徴的な傾向として、「全社員型タレントマネジメントへのシフト」というキーワードが浮かび上がってきた。また、「全社員型タレントマネジメントへのシフト」を特徴づける3つのトレンドが、「将来の貢献可能性を重視したアセスメント」「個の見える化を前提としたキャリア自立の促進支援」「個を引き出すマネジメント」である。

全社員型タレントマネジメントへ

「全社員の戦力化」を掲げ、次世代経営人材をはじめとする一部の優秀者層(ハイパフォーマー/ハイポテンシャル人材)だけでなく、ミドルパフォーマーの底上げやローパフォーマーのフォローに注力しようとする企業の動きが見られている。その背景には、人手不足の深刻化や就業価値観の多様化(例えば転職の一般化)など個人側の変化が挙げられる。

また、ビジネス環境の急速な変化に伴い、現場で働く社員一人ひとりの創造性や提供するサービス価値が企業の競争優位を左右する重要な鍵を握るという認識が経営や人事の間に広まってきたことも影響しているだろう。ここで注目すべきは、「全社員型タレントマネジメントへのシフト」とは、決して全社員をマスとして捉え、集団管理しようとするものではないという点だ。つまり、タレントマネジメントの対象とする範囲は「一部の優秀者層」から「全社員」に拡大するのと同時に、一人ひとりの個にフォーカスした個別的な施策を講じるという点にその特徴がある。それでは、この一見相反する2つのベクトルをいかに統合し、「全社員型タレントマネジメント」を実現していくのだろうか。調査の結果、浮かび上がってきた3つのトレンド「将来の貢献可能性を重視したアセスメント」「個の見える化を前提としたキャリア自立の促進支援」「個を引き出すマネジメント」を手掛かりに、企業の具体的な取り組みを見ていくことにする。

TREND.1 将来の貢献可能性を重視したアセスメント

近年、人材評価の重要項目に「将来の貢献可能性」を設ける企業が増えている。その顕著な例が、「市場価値基準によるアセスメント」の導入である。管理職への昇格審査や次世代経営人材の発掘に際して、外部のアセスメントツールや専門家による面談を導入している企業が増えている。

これまで上長による推薦や人事面談など社内での評価基準を重視してきた企業が、社外評価(市場価値)を取り入れようとする背景には、事業の成長戦略を過去の延長線上で描くことが難しくなり、個人評価においても過去の実績や成功体験が必ずしも将来の価値発揮を予測するモノサシとして機能しなくなったことが挙げられる。特に、グローバル経営を推進する企業では、多様化するローカルの市場ニーズに対する個別最適化とグローバルでのオペレーション効率化の高度なバランスが求められ、経営の舵取りは一層困難さを増している。そうした環境下で企業をリードできる経営のプロ人材を育成するには、市場で通用するポテンシャルがあるか否かを早期に見極め、能力開発に十分な投資を行うことが不可欠になってきたといえる。

また、一部の企業では従来のコンピテンシー項目を見直そうとする動きも見られている。コンピテンシーに基づく評価自体は決して新しい考え方ではない。約10年以上前から多くの日本企業において、顕在化した成果だけでなく、将来にわたって持続的に成果を生み出す行動特性に目を向けた育成・評価を行う狙いからコンピテンシー評価が導入されている。しかし、当時の状況から経営環境やビジネスモデルが大きく変化した今、従来のコンピテンシーを大幅に刷新する必要性に迫られている。普遍性の高い抽象的な項目から、より個社ごとの経営計画や事業戦略の実現に資する具体的な行動特性項目に変更しようとする動きが特徴的だ。あるサービス企業では、会社の中期経営計画をベースに役員で複数回のスモールミーティングを行い、約1年にわたる議論を経て、同社のコンピテンシーを刷新したという。また、先進的な企業では、戦略の変更に伴い、評価項目を定期的に変更する動きが見られるようになっている。

市場価値をベースにしたアセスメントの導入はまだ一部の上位層 (管理職候補、役員候補、次世代経営人材など)に限った動きであるが、今後はその対象層を拡大していく傾向にあるといえるだろう。

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