ホーム > 調査・提言 > ミドルマネジメント再考

調査・提言

一覧へ

- 対談

2014.12.16

ミドルマネジメント再考

これまでのミドルマネジメントに関する議論の多くは、ミドルマネジャー像を一様にとらえ、主に期待論と失望論の二元論によって展開されてきた。しかし、変わりゆく時代の中で、決してミドルマネジャー像も一様にとらえられるものではなく、期待される役割もそれぞれに応じて異なるのではないだろうか。それでは、そもそも実際の現場に「実在する」ミドルマネジャーとはどのような人たちなのか。また、ミドルマネジャーに期待される役割とは何なのか。
本稿では、オリジナルのタイプ分類によってミドルマネジャーを多面的にとらえ、それぞれに期待される役割や育成のあり方を論考する。

teidan_1

一様なミドルマネジャー像の限界、ミドルマネジャーの類型化

須東:2012年5月、日本経済団体連合会から「ミドルマネジャーをめぐる現状課題と求められる対応」という報告書が発表されました。報告書では、ミドルマネジャーに求められる役割のうち、「新規事業等の企画立案」や「部下のキャリアを見据えた育成」等の重要度が高くなっています。人事の現場にいる皆様は、これからのミドルマネジャー(年齢は45~55歳、役職は課長・部長クラス)はどうあるべきとお考えでしょうか。

牛島:ミドルマネジャーに期待する役割は変化しつつありますよね。昔は、社内の情報や業務を交通整理することがメインでした。しかし、今では、ITの進歩によって、社内情報が自由に流れる仕組みができあがり、ミドルマネジャーによる交通整理の必要性が薄れています。

工代:そうですね。これからは単なる情報の交通整理ではなく、リーダーシップを発揮して、組織をうまく方向づけていく役割が期待されています。

株式会社HRファーブラ 山本 紳也 氏

株式会社HRファーブラ
山本 紳也 氏

山本:以前は、ミドルマネジャーがやるべきことは決まっていたけれど、今は、あらゆる状況に対応して、自分で物事を判断することが求められています。一方で、求められる専門性の水準も上がっていますよね。例えば、財務経理の担当は、昔は簿記の知識で十分だったが、今は連結決算、移転価格税制、財務戦略等、幅広い知識を求められます。

 
 

牛島:とはいっても、ミドルマネジャーがすべての特定分野の専門を極めることは不可能ですよね。むしろ、マネジャーに必要なのは、専門家の仕事のクオリティを見極められるリテラシーを持っていることではないでしょうか。

山本:ミドルマネジャーと一口に言っても、現場できちんと仕事をまわすオペレーション人材もいれば、経営幹部候補もいます。日本では、それらを一緒に取り扱って、議論が混乱することがしばしばあります。少なくとも、経営幹部候補は分けて議論した方がよいですね。

工代:あと、新しいものを創ることができるイノベーターも別に取り扱ったほうが良いですね。既存の事業を運営するマネジャーと、新しいものを創ることをミッションとしている人とはまったく別ですから。

須東:これまでの議論を整理しますと、ミドルマネジャーに期待されている役割は多様であり、それを1つの像でとらえることに限界があると言えそうですね。

ミドルマネジャーへの期待という観点から、(1)経営幹部候補、(2)イノベーター、(3)オペレーション人材というキーワードが出てきました。今後の議論を深めるために、ミドルマネジャーを2つの軸で整理したいと思います。1つの軸は、課題解決型と課題設定型、もう1つの軸は、業務継続型と業務変革型。つまり、ミドルマネジャーを2つの軸を設定し、4つのタイプに分類してはどうでしょう。課題解決/継続型(以下、タイプⅢ)はオペレーション人材、課題設定/変革型(以下、タイプⅠ)はイノベーターのイメージでしょうか。

teidan_zu

>>次ページは 本業の大黒柱タイプⅢは再評価、新しい価値を創るタイプⅠ・Ⅱ・Ⅳを確保

  • このエントリーをはてなブックマークに追加