ホーム > 調査・提言 > “空回り人事”から“コミュニケーションエンジン”への第一歩【戦略人事・曽山哲人ができるまで 第1回】

調査・提言

一覧へ

- インタビュー

2014.07.25

“空回り人事”から“コミュニケーションエンジン”への第一歩【戦略人事・曽山哲人ができるまで 第1回】

変化の激しいインターネット業界で成長し続ける株式会社サイバーエージェントにおいて、10年という長い人事本部長キャリアを持つ曽山哲人氏。今でこそ、各方面のメディアでその人事手腕や思想が取り上げられ、人事部門のみならず広くビジネスパーソンから支持を集める曽山氏ですが、「人事になったばかりの頃は、空回りばかりしていた」といいます。戦略人事・曽山哲人はどのようにしてできてきたのか。全3回にわたり、その軌跡をたどります。

soyama_1-1-450

人事本部長になって最初にやったこと

―― 曽山さんはサイバーエージェントの人事本部長になられて、もう9年が経ちますが、人事になる前は営業本部長だったんですよね。

曽山氏:そうです。人事には2005年の7月に来ました。営業本部長時代は、人事に対して、採用・給与労務を頑張ってくれるところというイメージしかありませんでした。当時人事が行っていた新事業プランコンテストなどの個人・組織成長に関する取り組みは、いまいち自分事として受け止められておらず、告知や運用の仕方がもったいないなぁなんて眺めていました。

―― 人事本部長に就任されて最初にしたことは何ですか。

曽山氏:部内のビジョンづくりです。ビジョンやミッションなどを決めることが大事と、本にも書いてあったので(笑)。異動前に私自身が人事に対して感じていた課題点なども含めて、人事の役割って何だろうと当時のメンバーと3人で話し合い、生まれたのが「コミュニケーションエンジン」という言葉です。自分たちがエンジンになってコミュニケーションを生み出していく、そういう人事になれるといいよね、と。

―― 「コミュニケーションエンジン」とはビジョンですか? それともミッションですか?

曽山氏:それが、正直なところ、当時はビジョンとミッションの違いもよくわかっていませんでした。「コミュニケーションエンジン」は役割なのでミッションですよね。後日、役員に「曽山さんはミッションで人を縛りすぎ。役割を与えて期待をかけているところはとてもいいけど、結局は目標やゴールを提示しないとメンバーはどこへ行けばいいのかわからないから、もっとビジョンマネジメントしないとダメだ」と言われ、「なるほど!」と思いました。人事って、ミッションマネジメントをすると使命感を持ってもらっているようで気持ちがいいんです。ですが、「われわれはこうあるべき」と決めても、ゴールがないと結局空回りの演技をしているだけになる。成果を出していないということです。ちなみに、人事部のバリュー、価値観はこの時、会社のマキシムズという行動指針に準拠することにしました。

サイバーエージェントのマキシムズ

サイバーエージェントのマキシムズ

初仕事の「評価制度入れ替え」が大失敗

―― なるほど。そうして部内のビジョン・ミッションができた。そこから最初に取り組んだことは?

曽山氏:評価制度の入れ替えです。これが大失敗で…(苦笑)。私が異動してきたとき、ちょうど人事では、それまでエクセル管理していた査定や人事評価をシステム化しようとしていました。一方、査定に使っていた目標管理(MBO)には、仕事ぶりやチームプレーが評価に含まれず業績に偏りすぎているという社員からの声がありました。そこで、システム化と同時に、新しい目標管理制度を導入しようとしました。優秀な人にヒアリングして「サイバーエージェント・コンピテンシー」なるものを作ったのです。この項目自体は「スピード」とか「バードビュー」など項目自体はまあよかったのですが、いざ導入して、それぞれの項目で上司から部下に対して5段階評価をしてもらってみると、「何が3で、何が4かわからない」という質問が続出しました。しかも入力が面倒くさい、という声もありました。

「これはまずいな…」と思っていろいろ悩んだ結果、開始数日で管理職に対して「このコンピテンシーを評価に使うのは、なかったことにしてください」とお詫びのメールをしました。いきなり始めていきなり変更するものですから、社員からまた不満が出るかもしれないと思ったのですが、意外にも現場からは「すぐに軌道修正の判断をしてくれてありがたい」などポジティブな反応がとても多かったのです。これを踏まえて人事制度は現場の意見を聞きながら臨機応変に変えていくものなんだな、と実感した瞬間でした。

一方、経営陣はというと評価制度を入れた時も止めた時も、特に大きな反応はありませんでした。良いも悪いもない。なぜなら、これ自体そもそも経営陣が求めていたことではなかったからです。評価方法に課題があったのは事実ですが、コンピテンシーの導入を求めていたわけではありませんでした。当時の私は、「言われたことをやる」ということができていないにもかかわらず、「自分がやりたいことをやる」ことが完全に先行していたのです。いま振り返ると、「曽山さん、あの頃はいろいろやりすぎていたよね」と他の役員に言われるくらい(笑)、自分中心で動いていたのです。

>>次ページは 役員の「ありがとう」が変えた仕事スタイル

  • このエントリーをはてなブックマークに追加