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2015.11.18

正社員マネジメントの在り方とは?【後編】

前編では、これからの正社員マネジメントを考える上で、正社員を「価値創造型人材」「価値実現型人材」に分け、それぞれに異なった人材マネジメントを考えるべきとの考えと、「価値創造型人材」の早期選抜の重要性について触れていただいた。では、「価値創造型人材」をいかに見極めるべきなのか。後編では「価値創造型人材」の採用・育成・開発におけるポイントと、「価値実現型人材」の動機づけについてご紹介する。

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「価値創造型人材」をいかに見極めるか、また採用するか

では、早期の段階で、「価値創造型人材」をどのように見極めればいいのか。これは、現実的には非常に難易度が高い。先述したように、従来の正社員マネジメントでは、長期にわたり多くの上司が複眼的に人事評価を行うことで、納得感の高い経営幹部への登用を実現してきたと言えよう。ところが、早期に選抜するとなると、そのような複眼的な評価は難しい。またポテンシャルの評価が中心となり、実績の評価ではないところでさらに困難度が増す。

考慮すべき点としては、次の2点になろう。第1に、「価値創造型人材」のポテンシャルを評価することは、「価値実現型人材」には難しいということだ。実際に修羅場を乗り切ってきた希少な「価値創造型人材」だからこそ、早期選抜においてもポテンシャルの見極めが可能となる。つまり、見極めを行うアセッサーは、「価値創造型人材」に限ることが必要となる。となると、現時点で全社を見渡しても「価値創造型人材」が非常に少ない場合には、戦略的に中途採用することが選択肢のひとつになるだろう。

第2に、20代後半から30 代前半までの業務の与え方に変化が必要となろう。従来の正社員マネジメントにおいては、20代の業務は、3カ所程度ローテーションすることはあっても、その目的は社内の業務を全体的に理解してもらうことにあり、いわば将来に向けた修行の場の位置づけにあった。その段階で、評価に大きな差をつけることには慎重であった。しかし、「価値創造型人材」を早期選抜するとなれば、20代の業務の実績そのものを評価に結びつけていく必要がある。そこで、担当してもらう業務を、実績が判別しやすい特徴を持つように工夫して変えていくという取り組みが求められるだろう。

採用について言えば、最初の段階で、社内の「価値創造型人材」の絶対数が限られていれば、まずは戦略的中途採用に頼らざるを得ない。しかし、一定数の「価値創造型人材」が確保できた段階になると、早期選抜で若手を見極めることが可能になり内部育成が主な手段となっていくだろう。社会経験のない新卒採用の段階でポテンシャルを見極めることは困難だろうが、「価値創造型人材」の見極めの目線が社内で共有されるようになってくると、ある程度は新卒採用の選考基準に反映できていく可能性もある。

>>次ページは 「価値創造型人材」の早期選抜後のマネジメント

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