ホーム > 調査・提言 > 正社員マネジメントの在り方とは?【前編】

調査・提言

一覧へ

- 解説

2015.11.10

正社員マネジメントの在り方とは?【前編】

価値創造型人材の早期選抜と育成
―これまでとこれからの正社員マネジメント―

インテリジェンスHITO総合研究所では、2014年10月より「これからの正社員の在り方を考える研究会」を開催し、これまでの「正社員モデル」の課題点や今後求められる人材マネジメント変革について約半年かけて議論した。そこで、産学のエキスパートと議論を重ねる中で見えてきた「これからの正社員」の再定義と、「これからの正社員」に対する人材マネジメントのあるべき姿や取り組みの要点について、研究会座長を務める法政大学大学院政策創造研究科の石山恒貴教授に寄稿いただいた。

———————————————————————————————————————-
「価値創造型人材」とは何者か

これからの正社員の在り方を考える研究会においては、これまでの「正社員マネジメント」の何を残し、何を変えるべきなのかについて焦点を絞って話し合い、現実に即したこれからの「正社員マネジメント」について提言することを目指した。

これまでの「正社員マネジメント」とは、なるべく多くの正社員に、長期にわたって動機付けを維持してもらうことが眼目であったろう。長期にわたって定期人事異動を繰り返し、計画的に会社に必要な能力と人脈を培ってもらう。多くの部署を経験することで、上司の数は多くなり、複眼的な人事評価が可能となる。昇進に要する期間は長くなり、経営幹部への登用の意思決定は各人のキャリア後期に行われる。そのため、多くの正社員は幹部登用の帰趨が明らかになる時点まで、幹部になる可能性を諦めない。つまり、多くの正社員の動機づけが、長期にわたって維持されることになる。当研究会では、こうした「正社員マネジメント」の長所は、今後も維持すべきだと考えた。

しかし同時に、すべての正社員に対し、同様のマネジメントを行うだけでは、今後、企業が勝ち残っていくことは難しいとの見解にも達した。具体的には、正社員を「価値創造型人材」と「価値実現型人材」に区分し、それぞれ異なった人材マネジメントを行うべきであると考えた。

「価値創造型人材」とは何者であろうか。
端的に言えば、企業に抜本的な変革をもたらす人材である。抜本的な変革とは、「地域を変える」、「新事業をつくる」、「今の事業内容を変える」という3種類に大きく分けることができるだろう。日本市場では限界であると判断すれば、「地域を変え」海外で勝負することが必要となる。既存事業では立ちいかなくなると判断すれば「新事業をつくる」か「今の事業内容を変え」なければならない。

価値創造人材

しかし、これらの抜本的改革は、従来の延長線上の業務改善では成し遂げることができず、革新的な発想と社内の抵抗への対処が必要となる。すなわち、「価値創造型人材」には抜本的変革を推し進めるための「洞察力」、「胆力」、「周囲を巻き込む力」が必要だと考えられる。こうした人材が、いかに希少な存在であるかは明白だろう。しかし、当研究会では、激変するビジネス環境で企業が勝ち残るには、希少な「価値創造型人材」を意図的に発掘し、育成することが必須であると考えた。

ただし、企業とは変革を推し進める人材だけで成り立つわけではない。既存の事業領域および変革を実現する施策を確実に実行し、会社に価値をもたらすことも重要である。当研究会では、この役割を担う人材を「価値実現型人材」と定義した。「価値実現型人材」のマネジメントは、従来の正社員マネジメントと類似していると考えられる。

そこで重要なことは、「価値創造型」と「価値実現型」の2タイプの人材のマネジメントをいかに両立させるか、ということになる。具体的には図1をご覧いただきたい。従来は正社員を一括りで捉え、長期にわたって動機づけを維持するマネジメントを行ってきた。しかし、希少な存在である「価値創造型人材」は、図1にあるように20代後半から30代前半という早期に見極め、選抜し、異なった人材マネジメントで処遇、育成していくべきと考える。

図1異なった人材マネジメントの概念図

>>次ページは 「価値創造型人材」の早期選抜は、なぜ必要なのか

  • このエントリーをはてなブックマークに追加