ホーム > 組織・人事コンサルティング > コンサルティングメニュー > すべて

コンサルティングメニュー

採用ソリューション

採用を強化するには、採用の打率(採用目標数達成率、ハイパフォーマー採用率など)を向上させることが不可欠です。パーソル総合研究所は、「採用基準策定コンサルティング」「採用プロセス改善コンサルティング」などを通じて、採用打率の向上を支援します。

■概要

求人倍率が1倍を超え、特定の業界・業種・地域によらず多くの企業が採用に苦心する状況が続いています。「募集の強化」など、応募者を増やすための活動は必要な打ち手でしょう。しかし、こうした活動は他の企業でも同じような対策を取っているため、差が生じにくく、募集強化のために増やした費用の割には応募者がそう増えないという感覚をお持ちの企業が多いのではないでしょうか。

このような自社の努力だけでは求職者数・応募者数を大きく変えられない状況下で、必要な人材を採用・確保するには、採用の「打率」を高める必要があります。打率を高めるためにはまずは良質な母集団を形成することが不可欠です。「本当に必要な人材像」を見直すことで、自社・求めるポジションにあった人の応募者の質・量の向上につながります。

saiyo_2

また、せっかく求職者が応募に至っても、面接官のスキル不足や選考基準の不備により、入社後に活躍できたはずの人材を選考で見落としてしまったり、面接の進め方や応対のまずさのせいで内定や選考を辞退されてしまったりするのは非常にもったいないことです。

質のよい採用につなげるには、選考の過程において、応募者本人のスキル・経験と求める職務・ポジションとのマッチングだけでなく、応募者の価値観や性格等と、自社の組織風土・ビジョン等とのマッチングも、しっかりと見極めることが非常に重要なのです。

saiyo_1

そこでパーソル総合研究所では、
・採用基準策定コンサルティング
・採用プロセス改善コンサルティング
を中心に、採用の打率(採用目標数達成率、ハイパフォーマー採用率など)の向上を支援するサービスを提供しています。

『採用基準策定コンサルティング』では、個人と仕事・企業とのマッチングについて、適性検査結果や人事情報・アンケート結果などをもとに科学的に分析し、それらを採用・育成・配置に活用いただけるよう支援します。具体的には、定着しやすい人材像や入社後にパフォーマンスを発揮しやすいと思われる人材像の定義の見直し、および採用基準の見直しを支援します。

『採用プロセス改善コンサルティング』では、面接官個々人のレベルアップや面接官同士の目線合わせ、採用ステップの見直しなどを行います。『採用プロセス改善コンサルティングサービス』の1つである『面接官トレーニング』(研修)では、本当に必要な人材をしっかりと“見極める方法”、さらにその応募者が入社したいという“意向を醸成する方法”を、実践演習を交えて受講者に獲得していただきます。

■コンサルティングプロセス例

saiyo_process

 

■具体的なテーマ/サービス例

●採用基準策定コンサルティング
現在自社内で「業績を上げている人」と「そうでない人」の違い、「定着している人」と「早期離職をする人」の違いなどを人事データを用いて科学的に分析。その分析結果を通じて、本当に採用すべき人材とはどういう人かを定義し直します。

●採用プロセス改善コンサルティング/面接官トレーニング(研修)
面接官個々人のスキルアップのための育成、面接官同士の目線合わせ、ひいては採用プロセス自体の見直しを提案します。

タレントマネジメントシステム「HITO-Talent」
採用・育成・配置等の判断材料として利用できるよう人事データを一元管理し、インフラとしてお使いいただけるよう、システム導入とデータ活用についてのコンサルティングを行います。

 

■事例・実績

  • ・ハイパフォーマー分析を通じた採用基準の見直し支援、面接官トレーニングの実施(金融保険業)
  • ・営業ハイパフォーマー特性分析(情報通信業)
  • ・キャリア研修に活用するための管理職/上級管理職/世間の管理職との比較による特性分析(人材サービス業)
  • ・中途入社者分析(人材サービス業界)
  • ・面接官トレーニングの実施(サービス業界)

 

small_button07_toiawase_01
こちらのフォームよりお問い合わせください

 

育成ソリューション

持続的な企業成長のためには、社内人材のポテンシャルの最大化が大きなカギとなっています。パーソル総合研究所は、独自のメソッドとシステムによって、後継者プランや育成プランの策定、適材適所、人材の定着を支援します。

■概要

優れた戦略や仕組みだけでは企業競争力に差がつかなくなりつつある、あるいは熾烈な人材獲得競争によって優秀人材を確保することが困難な今、社内人材のポテンシャルを最大限に発揮させることが、持続的な企業成長のための大きなカギとなっています。しかし人材の育成は一朝一夕に実現できるものではなく、多大な時間を要します。また効果的な育成支援体制がなくては、無用な時間を費やしてしまうことにもなりかねません。

人は仕事を通じた経験から多くを学び成長していきます。なかでも、本人の成長に最も大きな影響を与える存在は上司です。上司が部下の指導や育成を効果的に行うことができれば、人材は育ち、持てる力を十分に発揮します。そのような育成を行うには、前提として、経験の質を効果的・効率的に上げていくために研修などを通じて原理原則を知ることが何よりも大事です。

また、人材が育つ環境をつくりだすのは、人事の役割です。変化の激しいビジネス環境において、中長期的な視点で人材戦略を描き、育成的な配属や育成体制の構築、バックアップなどによって育成マネジメントを支援することが、人事には強く求められています。

ikusei_1

 

パーソル総合研究所では、企業の人事的・組織的課題を一面的な現象として解決するのではなく、日々の仕事や周囲との関係性に目を向け、構造的にとらえた上で、独自のメソッドとシステムによって、後継者プランや育成プラン、適材適所や人材の定着支援といった育成ソリューションを提供します。

■具体的なテーマ/サービス例


■事例・実績

  • ・ラインマネジャー研修(金融保険業)
  • ・若手リーダーの初級マネジメント習得研修(建設業)
  • ・シニアの市場価値キャリアデザイン研修(金融保険業)

 

small_button07_toiawase_01
こちらのフォームよりお問い合わせください

 

組織力強化ソリューション

組織力を強化するには、「個力の強化」と「組織構成員間の有機的なつながりの適正化」の両面からのアプローチが必要です。パーソル総合研究所は、「組織力強化」のためのPDCAとして、現状分析から目指すべき姿の可視化、施策の提案・実行プランの策定(P)から、実行支援(D)、効果検証(C)、施策の改善(A)に至る一連の活動を支援します。

■概要

「組織」は人と人との関わりで成り立っています。そのため、「組織」が目的を達成するために必要な要素として、構成員一人ひとりの能力のみならず、構成員間に発生するあらゆる相互作用も無視することはできません。つまり、構成員一人ひとりのパフォーマンスの最大化は必要不可欠ではあるものの、それだけをもって組織全体のパフォーマンスの最大化を図ることは不可能と言えます。

一方で、構成員間の相互作用がうまく働いた場合には、構成員一人ひとりが持つ能力の総和以上のパフォーマンスが発揮されることが期待できます。組織力強化のためには、モチベーションの向上を含めた「個力の強化」と、人材の配置をはじめとする「組織構成員間の有機的なつながりの適正化」の両面からのアプローチが必要です。

soshiki_2

そこで、パーソル総合研究所では、「組織力強化」を「組織の目的達成のために、個人の力を最大限に活かし、多様性を尊重しながら組織構成員およびステークホルダー間のあらゆる関係性を高度化すること」と位置づけ、現状分析から目指すべき姿を可視化し、その姿に近づけるための施策の提案・実行プランを策定(P)するフェーズから、実行支援(D)、効果検証(C)、施策の改善(A)に至るまで、組織力強化のPDCAを構築します。

organization_1

■コンサルティングプロセス例

  1.  1. 提案・ご契約
  2.  2. プロジェクト計画・キックオフ
  3.  3. 仮説設定・検証
  4.  4. 実行プラン策定
  5.  5. 最終報告


■具体的なテーマ/サービス例

●「配る」マネジメント
近年、マネジャーに求められる役割が複雑で難しくなってきている中、企業が育成しているマネジャー像が、いまだに‟強いマネジャーが権限と責任をもって意思決定することで効率的に成果を出す“という一昔前の姿であることが少なくなりません。しかし、現代のように環境の変化が早く、大きく、予測が困難な状況下では、多様な人材を活用しながら権限を委譲し、協働関係型でマネジメントができるマネジャーが求められています。

soshiki_3

そこで、パーソル総合研究所では、リーダーシップ、組織開発領域の第一人者である慶應義塾大学大学院・高木晴夫教授の「配るマネジメント」という最新理論をもとに、新しいマネジメント体制の実現と、チームのメンバーを本気にさせ、個々の能力を引き出し、生き生きと仕事をさせるマネジャーの輩出を支援します。

●リテンションマネジメント
より良い条件を求めて転職を検討する人が増加している現状において、社内の優秀な人材の流出を防ぐことは、企業の大きな課題の一つとなっています。そのためには、優秀な既存社員の帰属意識やモチベーションを向上し、定着率を向上させることが求められます。
そこで、パーソル総合研究所は、従業員への意識調査等を通じて定着を阻害する要因を分析。その結果に応じた制度改定や組織風土改革、持続的成長への支援などの施策を、ご提案から実行までトータルで支援します。

●適材適所
「人」は数あるリソースの中でも最も変化しやすく、また「人」のマネジメントによって企業のパフォーマンスは大きく変化します。しかし一方で、企業によっては国や地域、性別、年齢などの多様化が進み、人材マネジメントの複雑さや難易度は年々増しています。
パーソル総合研究所では、「人」を最大活用して企業のパフォーマンスを向上させることをコンセプトに、戦略の実現に必要な人材像の明確化、適切な人材の配置、育成を目的とした効果的なローテーションなど、「人」を最大活用するために必要な人材マネジメントの実現を支援します。

■事例・実績

●「配る」マネジメント事例・実績

  • ・「配る」マネジメント研修(金融保険業、宇宙事業、人材紹介業)



●リテンションマネジメント事例・実績

  • ・「人材マネジメント刷新に向けた現状課題分析」プロジェクト(サービス業)
  • ・「なごや若手社員定着支援事業」(名古屋市内の中小企業15社) http://www.temppeople.co.jp/info/nagoyateichaku/sienrepo.html
  • ・「ぎふ未来企業グッジョブプログラム(若手・女性社員定着支援事業)」(岐阜県内の中小企業12社)
  • ・「神奈川県中小企業若手社員、高年齢者定着支援事業」(神奈川県内の中小企業30社)

 

small_button07_toiawase_01
こちらのフォームよりお問い合わせください

 

人事制度設計

人事制度は、「ビジョンに向けて、経営の思いや従業員への期待を埋め込むことのできる重要なツール」。そうした考えの下、パーソル総合研究所では、個社個別の制度設計を支援します。

■概要

強い会社、強い組織には、必ず明確な組織ビジョンや人材マネジメント・コンセプトがあります。そして、そのコンセプトを人事制度やキャリアパスに埋め込み、会社や経営が従業員一人ひとりの成長を支援しています。パーソル総合研究所では人事制度を、ビジョンに向け、経営の思いや従業員への期待を埋め込むことのできる重要なツールととらえ、個社個別の制度設計を支援します。

具体的には、組織ビジョンに向けて、従業員一人ひとりを方向づけるとともに、一人ひとりが力をつけることを企業が支援できるような人事制度を設計します。また、“イノベーション人材の欠如” 、“評価への不満”など昨今増えている問題が、あまりにも短期業績偏重の成果主義や近視眼的な人材マネジメントから生まれているのではないか、という懸念があります。そのため、人事制度の骨子となる等級・評価・報酬制度はもちろんのこと、中長期軸の人材開発も視野に入れて人事制度設計を行います。

加えて、最近増えているのが、「非正規社員の正規化制度づくり」、「ダイバーシティ活躍のためのキャリアパス設計」などのご相談です。パーソル総合研究所は、人材サービスを総合的に提供するパーソルグループの一員です。その強みを活かして、多様な働き方を支援します。例えば、「親会社の全体方針を視野に、海外現地法人の人事制度を設計したい」といったご要望にも、パーソルグループ現地法人との連携によって対応します。

jinji_1

jinji_2

■コンサルティングプロセス例

jinji_process

■具体的なテーマ/サービス例

  • ・人事制度(等級・評価・報酬)のフルパッケージ設計、部分改定
  • ・人事制度変更のための従業員コミュニケーション支援
  • ・人事制度改定に伴う移行シミュレーション、移行設計
  • ・人事制度改定に伴う就業規則・諸規程の改定
  • ・人事制度診断サービス
  • ・非正規社員の社員登用制度設計
  • ・ダイバーシティ人材の活躍支援
  • ・海外人事制度設計

 

■事例・実績

  • ・成果主義が形骸化してしまった人事制度の改定
  • ・新組織設立によるゼロからの人事制度設計
  • ・親会社の人事制度を離れ、独自の人事制度設計
  • ・業績評価のための評価から、成長支援のための評価への制度改定
  • ・女性管理職として活躍する人材要件の検討
  • ・外国籍人材の育成支援
  • ・海外で採用する人材の処遇設計
  • ・人事制度診断サービス

 

 

small_button07_toiawase_01
こちらのフォームよりお問い合わせください

 

グループ人事戦略企画

M&Aが活発化する昨今、グループ人事の方針を検討する企業が増えています。パーソル総合研究所では、グループのあるべき姿に向かって、ソフト面(グループ思想、親子孫会社の果たすべき役割)やハード面(親子孫会社の機能別分担、諸規程・ルール)をどうすべきか、経営陣の意思決定を支援しながら形にしていきます。

■概要

ロイター通信によると、2014年、日本企業によるM&Aは11.7兆円と、前年比で10%も増えています(※1)。少子高齢化で国内市場の成長が鈍化してきている中、保険会社、飲料会社、通信会社など、「国内市場」のトップ企業が、国内を再編し、海外で勝負に出始めています。M&Aなどでこれまでの統制が利かなくなった企業様からは、「グループ人事の運営方針/人事ガバナンス方針を考えたい」「本社が行うタレントマネジメントの範囲を定義したい」などのご相談が増えてきています。

パーソル総合研究所では、こうしたご相談に対し、『グループ人事戦略企画』、『人事ガバナンス設計』といったサービスでお応えしています。過去の実績を踏まえ、論点となる事由、意思決定の段取り、人事機能の区分や用意すべき制度・ルールなどのノウハウを保有していますので、これらのノウハウをもとに、グループのあるべき姿に向かって、ソフト面(グループの思想、親子孫会社の果たすべき役割)やハード面(親子孫会社の機能別分担、諸規程・ルール)をどうするべきかを、経営陣の意思決定を支援しながら形にします。

(※1)『焦点:15年の日本企業M&Aは国内増加も、政府のROE重視追い風』(ロイター、2015年1月14日)


groupjinji_1_700

■コンサルティングプロセス例

  • ・グループ人事方針の策定・浸透の大きな流れは上記のようになりますが、実際のスコープによりプロセス・スコープが変わります
  • ・経営者との意思決定プロセス、ステークホルダーなどを確認しながら、個別にプロセスやスコープを確認します


■具体的なテーマ/サービス例

  • ・人事ガバナンス設計のフレームワークのご提供
  • ・人事ガバナンス設計のアドバイザリー
  • ・親子孫会社の人事役割分担の整理
  • ・グループ共通人材の人事制度設計、人事ルール設定
  • ・組織設計


■事例・実績

  • ・人事ガバナンス設計(上層概念の設定~ルール設計)
  • ・海外法人の最終決定機関(取締役会)の人材配置ルール設計
  • ・人事制度のグループルール設計

 

 

small_button07_toiawase_01
こちらのフォームよりお問い合わせください

 

タレントマネジメントシステム

人材と組織の情報を把握し、人材の発掘から育成、最適配置まで、企業戦略を実現するために不可欠となっているタレントマネジメント。その効果的な実現に向けて、企画から導入・活用まで、独自のタレントマネジメントシステム「HITO-Talent」を通じてトータルに支援します。

■概要

急速なグローバル化、IT技術の進化などの大きなビジネス環境の変化に素早く対応することが求められる今、旧態依然とした経験と勘に頼った人事では、変化に迅速に対応していくことはできません。そのため企業では、人材と組織の情報を把握し、人材の発掘から、育成、最適配置まで、企業戦略を実現するためにタレントマネジメントを行うことが必要不可欠となっています。

こうしたタレントマネジメントをより効果的に行うためのツールが、タレントマネジメントシステムです。パーソル総合研究所では、インテリジェンスが幅広い人材サービスにより培ってきたノウハウを活かし、より効果的にタレントマネジメントを行うためのタレントマネジメントシステム「HITO-Talent」を開発しました。

さらにパーソル総合研究所では、企業戦略を実現するタレントマネジメントを企画段階からサポートし、単なるシステム導入ではない、顧客の戦略と合致したタレントマネジメントの企画、導入、活用までワンストップで支援します。

>>HITO-Talentとは?

 

■具体的なテーマ/サービス例

  • ・人材情報の可視化
  • ・後任者育成計画の策定と実行
  • ・戦略的人材配置

>>こんなケースに使えます
 

■事例・実績

  • ・グローバルデータベースの構築とそれに基づいた異動強化(旅行業)
  • ・経営幹部育成、目標管理制度の徹底(流通業)

 

small_button07_toiawase_01
こちらのフォームよりお問い合わせください

 

アセスメント

いまや過去基準や顕在化している能力だけで人材価値を測ることには、限界が見えつつあります。パーソル総合研究所では、人材価値を社外基準、あるいは将来基準によって可視化を目指すアセスメントサービスを提供します。

■概要

これまで企業は人材の価値を、人事考課や選抜試験といった社内基準によって見える化を図ってきました。しかし、グローバル化が加速し、人材の流動化が国内外で活性化したり、M&Aによって従来の社内人材とは異なる人材をマネジメントしていかなければならない時代に至り、既存の基準による見える化だけでは真の人材価値が測りづらくなってきています。

また、ビジネス環境の変化が激しく、これまでの成功体験が必ずしも将来に通じるわけではなくなった現代においては、これまでの実績をもとにした社内基準であるがゆえの過去基準であったり、顕在化している能力だけで人材価値を測ることには限界があります。

例えば、これまでとは異なる業種から優秀な外部人材を採用し育成していく、あるいは海外拠点でローカル人材を積極的に雇用していくなど、同質ではない多様な人材を前提とした人的資源管理へと変化していく中、社外の客観的な基準、または将来の可能性や潜在的な能力を測ることを可能とする社外アセスメントが欠かせません。

assessment

 

パーソル総合研究所では、人材価値を社外基準、あるいは将来基準によって可視化することを可能とするアセスメントサービスを提供しています。例えば、自社の次世代リーダーを選ぶにあたり、将来の可能性を持った人材であるか、マーケットから見ても優れた能力を持った人材であるか、どんな環境においても変わらずに保有し続ける高い潜在能力を持っているかといった観点で人材の価値を測定し、結果を昇進昇格や育成、配置に活かしていただくことが可能です。


■具体的なテーマ/サービス例

・市場価値診断
・コンピテンシー測定
・リーダーシップ測定
・知的能力測定
・性格特性診断

 

■事例・実績

・職種別キャリアモデル構築のための市場価値診断(出版業)
・市場価値診断を活用したキャリアデザイン研修(経済産業省 多様な人活支援サービス創出事業、金融保険業)
・性格特性診断を活用したハイパフォーマー分析と採用人材像の明確化(金融保険業、通信サービス業)

 

small_button07_toiawase_01
こちらのフォームよりお問い合わせください